Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации является той частью общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное воздействие на функционирование организации . Совокупность элементов внутренней среды определяет потенциал и возможности, которыми располагает организация. Ее изучение позволяет выявить сильные и слабые стороны организации. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны  предмет пристального внимания со стороны руководства , которое должно делать все возможное, чтобы их минимизировать.

Изучение внутренней среды осуществляется через анализ внутренних переменных для оценки конкурентной стратегической позиции организации. Менеджер формирует и изменяет при необходимости внутреннюю среду организации , представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.

Внутренние переменные  это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Однако они не всегда полностью контролируются руководством.

Организация  это группа людей, деятельность которых координируется для достижения целей. Ее можно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее работникам выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

К основным переменным организации, требующим внимания руководства, относятся цели, задачи, технология, структура и люди.

Цели  это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа , работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Прибыль является ключевым показателем деятельности организации. В Гражданском кодексе Российской Федерации указано, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли . Однако не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например потребительских обществ, церквей, благотворительных фондов и т. п. Тем не менее организация может существовать только в условиях ее прибыльности. Тогда вместо максимизации дохода рост нормы прибыли определяется другими показателями:

· удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

· позиция на рынке, связанная с желанием рыночного лидерства ;

· условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди сотрудников;

· социальная ответственность и имидж организации ;

· техническая эффективность, высокий уровень производительности труда , придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

· минимизация издержек производства и т. д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но больше уделяют внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей, например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь, подразделения маркетинга в той же организации  сокращение числа жалоб потребителей, производственных подразделений  минимизация издержек и т. д. Цели подразделений в различных организациях, имеющих сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Цели подразделений должны составлять конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. При этом цели подразделений являются частными, а цели организации  общими (общекорпоративными).

Задача  это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Формулирование задач является одним из направлений разделения труда в организации. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает в себя ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делят на три категории: работа с людьми, предметами, информацией. Например, задача мастера  это в основном работа с людьми, работа людей на обычном заводском конвейере состоит из работы с предметами, задачи бухгалтера в основном связаны с информацией.

Двумя важными моментами в работе являются частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий 1000 раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь решает разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Изменения в характере и содержании задач тесно связаны с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок А. Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В наш век технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной.

Технология как фактор внутренней среды имеет большее значение. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Ч. Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья  будь то люди, информация или физические материалы  в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию, т. е. использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале XX в. появились сборочные конвейерные линии. Сейчас они используются почти повсеместно и очень сильно повышают производительность предприятий.

Технология как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения. Существует несколько способов классификации, но наиболее известны классификации по Дж. Вудворд и Дж. Томпсону.

Классификация технологии по Дж. Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделяет три категории технологий:

1) единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие;

2) массовое или крупносерийное производство, которое применяется при изготовлении большого числа изделий, идентичных друг другу или очень похожих;

3) непрерывное производство, использующее автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Например, переработка нефти, работа электростанций.

Д. Томпсон предлагает другие три категории технологий, не противоречащие трем предыдущим:

1) многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец  сборочные линии массового производства;

2) посреднические технологии, предполагающие встречи групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми;

3) интенсивная технология, основанная на использовании специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале , поступающем в производство .

Эти две классификации почти не расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов, т. е. Дж. Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Дж. Томпсон охватывал все виды организаций.

Структура организации  это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Структура отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда  закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В качестве примера можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу , финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации  один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда, необходимое для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля, в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой  плоская структура управления.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и вне ее могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не являются показателями величины самой организации.

Необходимость в координации , существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации.

Формулирование и обобщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны отвечать на вопросы: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить?

Люди ставят цели, решают задачи, определяют технологию и организационную структуру на основе вертикального и горизонтального разделения труда. Никакая структура и технология не может быть полезной, и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, формируют культуру и внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и т. п. Все это может оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины, человек имеет желания, и для него характерно присутствие отношения к своим действиям и действиям окружающих. Это может серьезно влиять на результаты его труда, поэтому менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из множества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же широко осуществляемые в других организациях процессы могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента:

1) производство;

2) маркетинг;

3) финансы;

4) персонал (работа с кадрами);

5) эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья , материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент совершает следующие операции:

· управление разработкой и проектированием продукта;

· выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники по процессу для оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;

· управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

· управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;

· контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение своих целей. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как:

· изучение рынка;

· реклама ;

· ценообразование;

· создание систем сбыта;

· распределение созданной продукции;

· сбыт.

Управление финансами заключается в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого производится:

· составление бюджета и финансового плана;

· формирование денежных ресурсов;

· распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации;

· оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (наем, подготовка и переподготовка) и предусматривает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

Сущность инвестиционного менеджмента
Факторы влияющие на информационный менеджмент
Финансирование и кредитование финансовых отношений
Финансирование инвестиционного проекта
Финансовая база инноваций
Финансовая отчетность, планирование стратегии
Факторы возникновения и развития менеджмента
Факторы международной среды
Факторы неэффективности производства
Эффективность работы группы
Эффективность делового взаимодействия