Азиатский стиль менеджмента

Отличен от европейского азиатский стиль управления, для которого характерны:

•    акценты на «мягкие» сетевые структуры, когда межфирменные
отношения строятся не на формальной основе с оформлением соответствующих соглашений, а на доверии, взаимопонимании, родственных и дружеских отношениях руководителей компаний;

•    высокий уровень образования менеджеров, непрерывное повышение их квалификации, чувство соучастия в отношениях подчиненных с руководителями;

•    вера в успех стратегических планов компании и доверие партнеров друг к другу;

•    понимание важности совместного вклада в общее дело развития
фирмы.

Например, в Японии и Республике Корея компании не просто обеспечивают людям занятость и доход, но и дают им возможность для самовыражения, помогают занять определенное место в обществе, т.е. меняют мотивацию труда. Известны случаи на японских фирмах, когда талантливому специалисту организовывали специальный департамент для развития его идей и воплощения их в жизнь, а фирма соответственно меняла или расширяла профиль своей деятельности.

В основе эффективности управления в этих странах лежит создание дружелюбных и сплоченных коллективов с использованием сочетания формальных факторов организации труда и производственных отношений с неформальными, рациональных методов менеджмента с иррациональными межфирменными связями, основанными только на доверии и взаимной симпатии руководителей, в отличие от индивидуалистической культуры североамериканского типа.

Примером резкого отличия японского стиля менеджмента от американского может служить манера ведения переговоров японскими бизнесменами, которые обсуждают деловые вопросы медленно, постепенно приближаясь к сути дела. Они стараются сначала достигнуть взаимопонимания и доверия между партнерами, а потом переходить к обсуждению основных проблем. При этом к переговорам между достойными партнерами юристы не привлекаются.

Западные специалисты по организации труда и производственным отношениям десятилетиями изучают азиатский, в частности японский, стиль менеджмента. Интерес к нему не ослабевает и сейчас.

Для азиатского стиля менеджмента характерны также неторопливость, дружественность и стремление к достижению взаимного доверия между деловыми партнерами. Отсюда - переговоры с азиатскими бизнесменами следует проводить по заранее согласованным темам, а перед переходом к новым вопросам и проблемам желательно предоставить партнерам из азиатских стран достаточное время на осмысление и подготовку к предстоящему обсуждению. Считается грубым нарушением этикета не только открытая конфронтация, но и любая критика партнера, оправдывающие незыблемый принцип азиатского менеджмента: «Согласие и мир дороже правды».

Японский стиль менеджмента

На основе многочисленных исследований японского стиля менеджмента можно сделать вывод, что в его основе лежат наем рабочей силы на длительные сроки (примерно на 30% крупных промышленных предприятий функционирует система пожизненного найма), а также система повышения заработной платы и служебного положения в зависимости от выслуги лет.

В практику японского менеджмента входит следующее:

- В стратегию предприятий входит более широкий, чем в западных фирмах, диапазон целей: помимо получения прибыли необходимо обеспечение стабильного роста качественных и количественных
показателей  продукции, удовлетворение потребностей клиентов в
максимальной степени, постоянные усилия, направленные на расширение спроса на продукцию фирмы.

- Вовлечение всех работников в процессы обсуждения и принятия управленческих решений и контроля за их выполнением путем:

а)   «совместных консультаций» администрации с рядовыми сотрудниками;

б) принятия решений на основе консенсуса;

в) функционирования «кружков качества»;

г)   деятельности профсоюзов, участвующих в управлении предприятиями.

- Человеческий капитал считается самым ценным ресурсом компании, поэтому помимо базовой заработной платы сотрудникам фирмы предоставляются социальные блага: оплата жилья, медицинских услуг, транспорта до места работы, предоставление пенсионного пособия всем членам семьи рабочего или служащего после выхода его на пенсию. Это вселяет в сотрудников фирмы уверенность в стабильности своего положения и порождает чувство благодарности к фирме и готовность трудиться с полной отдачей, даже жертвуя своим свободным временем, и совершенствовать свое профессиональное мастерство.

- Ротация трудовой деятельности в рамках компании, поэтому обучение и повышение квалификации осуществляются по широкому кругу профессий, относящихся к профилю деятельности сотрудника.

- Ежедневные совещания руководителей. При этом в советы директоров, как правило, выбирают высших менеджеров из штата компании, а не управленцев-аутсайдеров. Руководство фирмы старается сохранять соотношение в доходах между менеджерами и рядовыми сотрудниками в пределах 2-2,5 раза.

- Воспитание преданности компании как условие работы в ней. Обязательное награждение премиями за успехи в труде с само собой разумеющейся готовностью рабочих и служащих компании работать сверхурочно.

- Функционирование кружков качества и групп «ноль дефектов», в которые входят рабочие, менеджеры, руководители компании (цель этих кружков и групп - решение узкой специальной проблемы, ставшей препятствием для нормальной деятельности фирмы).

- Одна столовая для руководителей и рабочих и периодические неформальные ужины «по-семейному» всех сотрудников компании,

- подчеркивающие дружелюбный климат в коллективе фирмы и демократизм ее руководства.

- Отсутствие кабинетов у руководителей департаментов, размещение своих рабочих мест в общем помещении с подчиненными, что бы показывать им пример трудолюбия.

- Деликатное обращение руководителей с подчиненными, включая не прямые указания, а косвенные намеки на необходимость выполнения тех или иных мероприятий.

- Практика поставок точно в срок, дающая возможность избавиться от громоздких складских помещений и дисциплинирующая персонал фирмы.

- Сведение перерывов в производственном процессе к минимуму.
Противники японского стиля менеджмента считают, что отсутствие управленцев-аутсайдеров в советах директоров предприятий создает низкий уровень контроля за действиями менеджеров компании, что пожизненный наем и заработная плата в зависимости от трудового стажа снижают трудовые стимулы и производительность труда.

Перечень наиболее распространенных в мире приемов японского менеджмента и их вклад в повышение уровня конкурентоспособности продукции приведен в таблице.

Наиболее распространенные в мире принципы японского стиля менеджмента

Принцип Описание Вклад в повышения уровня конкурентоспособности
В сфере производства
Точно в  срок Поставщики поставляют исходные материалы и комплектующие вовремя и в объеме, необходимом заказчику Сокращаются складские расходы и устраняется необходимость испытаний поставляемой продукции
Кружки контроля качества Добровольное участие рабочих и
служащих в контроле качества с
целью улучшения продукции
Коллектив становится сплоченнее
Гибкая специализация Рабочие взаимозаменяемы в бригаде и не ограничены узкой специализацией Создаются условия быстрого переналаживания производственных линий на выпуск новой продукции — гибкость производства
В сфере экологии
Неуклонное соблюдение норм по охране окружающей среды и техники безопасности Четкие и конкретные формулировки норм и стандартов Сокращение расходов на охрану окружающей среды
Человеческие ресурсы и производственные отношения
Продвижение по   служебной лестнице и бригадный   метод работы Продвижение по служебной лестнице определяется стажем работы
на фирме; заработная плата зависит
не от качества исполнения индивидуума, а от результатов работы
бригады

Простота управления массовым производством. Заработная плата и продвижение по службе легко устанавливаются и всем понятны Стабильные производственные отношения
Поощрение в зависимости от качества исполнения Оплата в прямой зависимости от качества и количества выпущенной продукции Увеличивается выпуск продукции и упрощается определение уровня заработной платы
Кружки совершенствования производства Непрерывное совершенствование
производственного процесса. Производственная и маркетинговая политика осуществляется путем во
влечения в них рабочих, инженеров
и менеджеров
Устанавливаются прочные стабильные производственные отношения между рабочими, инженерами и менеджерами
Кружки инициативных работников Поощряются письменные предложения каждого работника фирмы о любом улучшении производства Улучшаются условия труда на каждом рабочем месте; повышается степень участия каждого работника в процессе производства
Автономия департаментов компании Автономия  принятия решений  в департаменте компании Проще координация в принятии
решений. Оперативное решение
локальных проблем. Укрепление
чувства единства сотрудников департамента
Ступенчатый метод принятия решений В обсуждении вариантов важных решений принимают участие рабочие. Следующая стадия обсуждения — руководство компании. Решение принимается консенсусом С расширением круга участников обсуждения, заинтересованных в принятии решения, повышается степень объективности решения
Ротация рабочих и служащих

Ротация рабочих, инженеров и менеджеров осуществляется по 2—3-годичному циклу между разными департаментами компании, включая зарубежные филиалы Повышение взаимопонимания и сотрудничества между департаментами компании. Расширение кругозора сотрудников. Ускорение решения проблем в рамках; компании
Пожизненный наем на работу Повышается преданность компании Повышается уровень квалификации сотрудников
Зарплата выше у старших по должности Более опытным сотрудникам, с
большим стажем предоставляются
более высокие посты и более высокая заработная плата
У рабочих и служащих повышается мотивация к росту по службе и преданность компании
Широкая специализация членов производственной бригады Производственная бригада квалифицированных рабочих широкой специализации осуществляет полный производственный цикл Увеличивается производительность труда путем замены монотонных операций каждого на
многофункциональный согласованный труд
Профсоюзы на предприятии В рамках профсоюзов осуществляются периодические консультации рабочих с менеджерами Улучшаются производственные отношения, сокращаются случаи конфликтов и саботажа, рабочие и служащие консолидируются с целями компании
Организация управления
Разделение на департаменты Генеральная администрация координирует автономные департаменты в рамках единой стратегии компании Упрощается схема управления компанией, предоставляется возможность производственным департаментам развивать и совершенствовать выпуск отдельных видов продукции
Бизнес-единицы Каждая бизнес-единица в рамках компании ответственна за свою прибыльность Децентрализация управления освобождает высшие эшелоны руководства компании от принятия решений на уровне департаментов
Отношения с субпоставщиками
У поставщиков не один заказчик Главный критерий выбора субпоставщика — цена его продукции. Заказчик поощряет конкуренцию между субпоставщиками Сокращается цена поставляемых сырьевых материалов и комплектующих изделий
Система связей Взаимное владение пакетами акций, общие члены совета директоров, кооперация производителей и дистрибьюторов Стабильная система обмена информацией и знаниями
Тенденции   в развитии отношений с субпоставщиками Дух сотрудничества и взаимодоверия; акцент на качество поставляемой продукции и соблюдение сроков поставки Поставщик — дополнительный источник знаний

К особенностям организации производства и сбыта продукции в Японии следует отнести большую роль торговых домов «сого шоша»  (Sogo Shosha) и субпоставщиков. После Второй мировой войны эта система помогла ускоренному восстановлению промышленности в Японии и ее модернизации до уровня одной из передовых в мире. Известно, что становление современной японской промышленности осуществлялось с широким привлечением опыта наиболее развитых государств. Тогда «сого шоша» стали каналами импорта из развитых стран наиболее эффективных технологий и оборудования, а затем, со становлением национального производства, и экспорта исходных материалов и модернизированных в Японии эффективных машин и технологий.

К началу XXI в. на «сого шоша» приходилось свыше 40% японского экспорта и около 70% - импорта. Наблюдается тенденция к расширению деятельности на мировом рынке помимо «сого шоша» становящихся все более могущественными японских ТНК, которые обзаводятся своими подразделениями внешнеэкономических связей, международного маркетинга и собственной сбытовой сетью.

К преимуществам «сого шоша» можно отнести: изучение конъюнктуры мировых рынков, широкие контакты с поставщиками и потребителями по всему миру, налаженную систему сбыта за границей, опыт в организации потоков товаров, услуг и капитала, как на внутреннем, так и на мировом рынке; знание системы ценообразования, качества продукции, клиентов и налаженная схема поставок, определяющие широкие деловые связи на внутреннем рынке, помогающие найти местных потребителей и субпоставщиков и организовать товарооборот, в том числе и на условиях бартера в случае тяжелого финансового положения участников сделки; создание условий выхода на внутренний и внешний рынки для мелких и средних фирм.

Систему деятельности субпоставщиков в промышленности Японии можно схематически изобразить в виде пирамиды. Например, в японском автомобилестроении верхняя часть пирамиды представляет собой большую четверку - основных изготовителей автомобилей в Стране восходящего солнца - компании «Тойота», «Ниссан», «Мицубиси моторе», «Хонда»; средний уровень пирамиды - их непосредственные 500 субпоставщиков; нижний уровень - поставщики непосредственных субпоставщиков - 20 тыс. в основном средних и мелких фирм.

Преимущества японского стиля менеджмента проявляются и в других странах. Например, в 90-х гг. германская компания «Порше», выпускающая автомобили «для людей с хорошим вкусом, молодой душой и приличным достатком», оказалась на грани банкротства и полной потери независимости из-за резкого спада продаж и потери контроля руководства фирмы за ростом издержек производства. Задыхающуюся в долговых тисках компанию готовы были приобрести германские автогиганты «Мерседес-Бенц», «BMW» и «Фольксваген». Спасло независимость «Порше» решение администрации «лучше излечиться с помощью чужого опыта, чем погибнуть от недостатка своего» и пригласить специалистов японской консультационной фирмы «Сингидзюцу» (в переводе - новая технология). Японские специалисты осуществили перестройку на «Порше» за три года. В результате сборочный конвейер стал короче, исчезло несколько участков и подсобных помещений, территория завода уменьшилась по площади на 30%, а темп сборки автомобилей возрос почти на 40% и сократился производственный брак.

Одним из решающих моментов оказалась смена немецкой дисциплины и педантизма на творческую обстановку, созданную японским менеджментом. Работа осуществляется на прежнем оборудовании с теми же рабочими и инженерами, которые под влиянием японского менеджмента поняли привлекательность рационализации и подают в месяц по две с половиной тысячи предложений - инициатив, направленных на совершенствование модернизированного японцами трудового процесса.

Введение японских новаций фактически привело к появлению новой компании «Порше» с точки зрения менеджмента и организации всего производственного цикла. «Порше» выбралась из финансовых трудностей, имеет серьезные прибыли и выпускает на рынок новую модель — двухместный шестицилиндровый «Бокстер» с маркетинговым ориентиром цены 50 тыс. долл. Кроме того, впервые за всю историю компания намерена выйти за рамки производства автомобилей спортивного класса и наладить выпуск вездеходов и микроавтобусов.

Японский стиль менеджмента базируется на национальном стереотипе - сочетании вежливости, деликатности, аккуратности, чистоплотности, самообладания, трудолюбия, терпения со стремлением к совершенству. Этому способствует природная гибкость, адаптивность японцев и умение находить компромиссы. Они привлекают в свою экономику все лучшее, что есть в других странах, а в экспортных операциях стремятся учитывать самые разнообразные пожелания импортеров. Дисциплинированность и умение подчинять личные интересы целям и стремлениям коллектива в значительной степени способствуют повышению эффективности японских предприятий.

Китайский стиль менеджмента

Благодаря стремительному росту китайской экономики в конце XX - начале XXI в. растет интерес к особенностям менеджмента в Китае. На национальную культуру китайцев до сих пор оказывает сильное влияние философия Конфуция с ее основными требованиями к человеку: повиновения, терпимости и упорства в достижении цели в сочетании с необходимостью уважения и сохранения семейных традиций и собственного достоинства. В деловых связях с китайскими бизнесменами необходимо учитывать их обостренное чувство патриотизма, которое внушалось им в течение последних десятилетий коммунистической партией и Правительством Китая.

Используя национальные особенности своего менталитета, китайские бизнесмены добиваются своих целей во внешнеэкономических связях упорно и терпеливо. Обычная их цель - максимально выгодные для китайской стороны условия сделок. При этом китайские партнеры далеко не всегда выполняют данные ими обещания. Такая особенность ведения переговоров вынуждает все договоренности с китайской стороной тщательно оговаривать письменно в подписанных обеими сторонами документах.

Учитывая не всегда высокое качество китайских товаров, в процессе подготовки к подписанию контрактов следует обращать особое внимание на гарантии китайской стороны по обеспечению оговоренных в контракте качественных характеристик закупаемых в Китае товаров. Одновременно необходимо подчеркнуто проявлять учтивость к китайским партнерам, чтобы ни в коем случае не задеть их достоинство. Полезно в ходе общения с китайскими бизнесменами поддерживать непринужденный тон переговоров, разряжая напряженную атмосферу приятными для обеих сторон шутками и юмором, на которые китайцы охотно откликаются.

Китайский стиль ведения бизнеса характерен для многих стран Восточной и Юго-Восточной Азии, где сильные позиции занимает китайская диаспора. Это «хуацяо» - этнические китайцы, живущие во многих странах. Там встречаются даже такие экзотические черты китайского менталитета, как придание большого значения весовой категории партнера: к худым относятся с подозрением, считая их потенциальными жуликами. В китайской провинции о. Тайвань иногда судьба сделки решается не в роскошном офисе президента фирмы, а в скромном домике под черепичной крышей, где живет седой старик - отец клана. Это свидетельство того, что в Китае традиционно чтут прочность семейных связей с незыблемой почтительностью к родителям и старшим родственникам. Отсюда для создания благоприятной атмосферы ведения бизнеса с китайцами желательно не скупиться на похвалы семейного бизнеса партнера и занятых в этом бизнесе родственников.

Некоторые западные бизнесмены в период освоения азиатских рынков с самого начала выбирают местную фирму в качестве агента-проводника, которая помогает им не потеряться в лабиринте отношений местного делового мира.

ГУП и МУП
Государственные ир
Гуманистическое направление менеджмента
Оценка персонала
Деловой этикет
Деятельность информационного менеджера, финансового менеджера
Динамическая модель стратегии инвестирования
Договор банковского счета