Бюрократические типы организационных структур

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Если все эти компоненты присутствуют в полной мере в бюрократии, то данный тип бюрократии именуется рациональным.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии:

- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

-      иерархичность управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

-      наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

-     дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

-     осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями;

-     защищенность служащих от произвольных увольнений.

По Веберу, бюрократия наилучшим образом реализует концепцию «социального равенства», поскольку уравнивает возможности людей в замещении тех или иных должностей. Однако самое важное в концепции бюрократии — это все же принцип иерархичности, уровневого строения организации.

На практике, как продемонстрировал Холл, организации отклоняются от этого идеального типа. Тем самым бюрократической структуре присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Причем эти недостатки особо ярко начинают проявляться в крупных и особо крупных организациях. К числу главных из них относятся:

-    гипертрофия значимости стандартизации, раз и навсегда установленных норм, правил, процедур;

-    тенденция решать возникающие проблемы не на основе их продуманного анализа, а на основе прецедентов в прошлом; громоздкость и инерционность в принятии решений и согласовании планов;

- отсутствие гибкости реагирования на внешние и внутренние изменения;

-      иммунитет к инновациям;

-     слабая способность к саморазвитию и совершенствованию.

Однако М. Мескон считает, что «причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений».

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимущества такой структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия — один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки такой структуры:

-     отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

-     в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;

-     тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

-     малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; разные критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом;

-     тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

-     большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

-     повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;

- перегрузка управленцев верхнего уровня.

Линейная структура управления рис. 1 используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство. Она не рассчитана на управление большим предприятием, так как не включает в себя научные и проектные организации, разветвленную систему связей с поставщиками
и потребителями.

Функциональная организационная структура (рис. 2) основана на создании подразделений для выполнения определенных функции на всех уровнях Управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления.

Линейная организационная структура 


Рис. 1. Линейная организационная структура

Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задали. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная организационная структура


Рис. 2. Функциональная организационная структура

К преимуществам такой структуры можно отнести:

-     сокращение звеньев согласования;

-     уменьшение дублирования работ;

-     укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней;

-     высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Недостатками такой структуры являются:

-     неоднозначное распределение ответственности;

-     затрудненная коммуникация;

-     длительная процедура принятия решений;

-     возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Это так называемая комбинация линейной структуры с функциональной.

Преимущества данной структуры:

- более глубокая, чем  в линейной, проработка стратегических вопросов;

-     некоторая разгрузка высших руководителей;

-     возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

-     при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

В то же время выявились и существенные недостатки:

-     недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении: тенденции к чрезмерной централизации управления:

-     аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Данная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной ОСУ к более эффективной.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой (рисунок 3) становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям  производится, как  правило, по  одному  из трех критериев:

-     видам  выпускаемой  продукции  или  предоставляемых услуг (продуктовая специализация);

-     ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация);

-     обслуживаемым  территориям (территориальная специализация).

Принципиальная схема дивизионной организации  

Рис. 3. Принципиальная схема дивизионной организации

Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынками, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Формирование указанных структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е гг.

Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. Все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

Принятие управленческих решений в корпорации
Программы для работы в Сети
Продвижение и дистрибуция товара
Продуктовая и ценовая политика
Проектирование тура
Проектирование и внедрение корпоративной информационной системы
Проекты внедрения информационных систем
Производственный и сервисный менеджмент
Производственный менеджмент