Кадровая политика в международном бизнесе

Специфика управления коллектива с иностранцами 

Глобальный менеджер сталкивается со следующими отличиями управления людскими ресурсами в принимающих странах от управления в государстве расположения головной компании.

1. Качественная разница в рынках труда – низкоквалифицированные рабочие в развивающихся государствах и персонал высокой квалификации в индустриальных странах. Укомплектовать филиал зарубежного предприятия международной компании в принимающей стране с высоким уровнем безработицы, легче.

2. Проблемы перемещения рабочей силы – правовые, экономические и культурные барьеры.

3. Стиль и практика управления – социальные нормы взаимоотношений между рабочими и администрацией.

4. Недопустимость дискриминации по полу, расе, религии, этносу. В то же время желательно учитывать принятые в принимающей стране принципы оплаты и поощрений в зависимости  от качества и объема выполненной работы.

5. Интернациональная ориентация, заключающаяся в корректировке мышления персонала с узкой национальной ориентацией на достижение высокой эффективности деятельности компании в глобальном масштабе.

6. Контроль – территориальная удаленность и специфика условий принимающей страны затрудняет контроль головной компании за персоналом зарубежного филиала. В случае решения головной компании сократить штат зарубежного филиала или закрыть предприятие необходимо действовать в соответствии с условиями контрактов и договоров.

7. Отношение с профсоюзами – нормы безопасности труда в разных странах отличаются друг от друга, хотя проявляется тенденция к унификации стандартов во всех государствах. Позиции профсоюзов при обсуждение коллективных договоров с зарубежными филиалами ТНК ослаблены, так как ТНК используют сложную структуру механизмов подчиненности, международную диверсификацию производства и угрозы вывести предприятия за границу вместе с рабочими местами. В то же время часто условия работы на предприятиях ТНК превосходят уровень, предусмотренный правилами местных профсоюзов.

При  всех различиях управления людскими ресурсами в разных странах важно соблюдать принцип – воспитание в сознании рабочих и служащих заинтересованности в успешной деятельности компании.

Способы обучения местного персонала в принимающей стране стилю менеджмента международной компании  

Каждая международная компания имеет свои программы и методы обучения местного персонала в принимающих странах для работы в филиалах ТНК. В зависимости от специализации международной компании эти программы и методы сводятся к следующему:

1. Обучение на рабочем месте в процессе работы. Обучающийся специалист работает в паре с опытным менеджером международной компании, чтобы освоить стиль менеджмента в условиях функционирования предприятия в своей стране.

2. Обучение за границей. Местные специалисты зарубежного филиала международной компании командируются на обучение в страну головной компании или в принимающие государства, где расположены другие зарубежные филиалы международной компании. Например, корпорация «ИБМ» (США) организовала в Европе три центра по обучению специалистов из принимающих стран, чтобы обеспечить каждому подготовку по профилю. В центре «ИБМ»  в Турции осуществляется подготовка специалистов по маркетингу, в Бельгии – центр готовит менеджеров производственных подразделений компании, в Великобритании обучаются менеджеры высшего эшелона управления.

3. Обучение в центрах менеджмента. ТНК субсидируют учебные заведения для подготовки своих менеджеров по полной программе МВА – Магистр делового администрирования.

4. Обучение по своим программам. ТНК организует обучение на своих курсах по своим программам. В корпорации «ИБМ», например, на подготовку специалиста по маркетингу или инженера по гарантийному обслуживанию электронно-вычислительных систем по программам корпорации уходит около одного года. Кроме того, на «ИБМ» принято постоянное повышение квалификации сотрудников также по программам корпорации. На повышение квалификации отводится 5% рабочего времени, а местные специалисты по сбыту в зарубежных филиалах корпорации в связи с постоянным расширением ассортимента продукции и ее модернизацией проходят повышение квалификации в течение одного месяца в году.

5. Вечернее обучение после работы. Многие ТНК обеспечивают обучение местного персонала в принимающей стране стилю менеджмента международной компании во внерабочие часы по вечерам.

Специфика воздействия на персонал за рубежом

  Наиболее важными инструментами воздействия менеджера на персонал за рубежом с целью стимулирования эффективной деятельности сотрудников зарубежных филиалов ТНК выступают:

1. Лидерство руководителя, предусматривающее учет менеджером условий работы в жизни своих подчиненных в принимающей стране – их заработную плату, жилищные условия, производственные и семейные отношения. Это зависит от уровня жизни, культуры, религии в стране их пребывания. В различных ситуациях менеджеру полезно знать историю и культуру принимающей страны, проявлять к ней интерес и изучать ее язык, уважать обычаи, законы и проявлять заботу о своих подчиненных.

Некоторые международные компании используют «каналы обратной связи» с персоналом своих зарубежных филиалов в виде опросов общественного мнения. Опросы проводятся 1-2 раза в год с гарантией анонимности ответов. В выдаваемой сотрудникам филиала анкете содержатся вопросы, касающиеся всех сторон деятельности международной компании и ее зарубежного филиала, начиная от положения компании в целом и заканчивая вопросами, касающимися удовлетворенности конкретного рабочего уровнем заработной платы и условиями труда на рабочем месте. Последняя группа вопросов предполагает оценку своего непосредственного начальника. Для менеджера хуже вотума недоверия по результатам опроса может быть только невыполнение годового плана реализации продукции. После результатов опроса вырабатываются меры по устранению выявившихся в его ходе проблем.

2. Мотивация во многом зависит от психологии и мышления подчиненных. В развитых государствах источниками мотивации чаще всего служит уважение к сотрудникам, признание их высокой квалификации и создание условий для проявления их инициативы. Так, в ФРГ опрос нескольких сотен фирм выявил, что главными факторами мотивации сотрудников являются формы проявления уважения к ним как к высококвалифицированным профессионалам. Фактор заработной платы оказался на 6 месте. В развитых странах чаще всего наблюдается большая действенность первичных средств мотивации – материального поощрения, с одной стороны, и дисциплинарных взысканий - с другой стороны.

3. Коммуникация, включающая передачу информации, идейного содержания, убежденности и настроения в коллективе сотрудников. При этом необходимо учитывать языковой и психологический барьеры, когда даже тон разговора может восприниматься по-разному в разных странах. Особенно важна надежная связь и взаимопонимание зарубежного филиала с головной компанией. Современные научно-технические достижения в электронной связи позволяют преодолеть громадные расстояния и временные пояса для быстрого достижения взаимопонимания сотрудников международных корпораций.

4. Контроль в функционировании системы ТНК важен при калькуляции расходов всех зарубежных филиалов, анализе эффективности производственных процессов и результатов коммерческой деятельности.

Стратегия выдвижения на руководящие должности в зарубежных филиалах международных компаний

  В стратегии выдвижения на руководящие должности в зарубежных филиалах международных компаний различают четыре типа ориентации:

1. Этноцентрическая ориентация характерна для международных корпораций, в которых преобладает стремление к обеспечению доминирования головной компании в руководстве деятельностью ее зарубежных филиалов. Такие корпорации командируют в принимающую страну сотрудников и руководителей, которые относятся с сомнением и целесообразности слишком глубокого вовлечения компании в экономику стран, где политика, язык, культура, методы финансового контроля и формы предпринимательской деятельности в корне отличаются от государства расположения головной компании. Они переносят в зарубежный филиал стиль менеджмента и опыт функционирования головной компании.

2. Полицентрическая ориентация типична для стратегии корпораций, которые стремятся в максимальной степени учитывать специфику условий принимающей страны и приспосабливаться к условиям деятельности в этой стране путем широкого использования местного персонала,  в том числе и на руководящих должностях.

3. Геоцентрическую ориентацию в стратегии назначения на руководящие должности используют корпорации, которые не ставят интересы одной страны выше интересов другой и придерживаются интернациональных взглядов на проблемы, включая в состав высшего руководства зарубежными филиалами лиц разных национальностей, имеющих опыт работы за пределами своей страны. Основное их требование к руководителю зарубежного филиала корпорации – высокий уровень общего менеджмента как показатель оптимальной профессиональной пригодности и управленческой компетентности. Например, в Unilever, Xerox, IBM, Philips присутствует данная стратегия выдвижения на руководящие должности..  В таких компаниях сотрудники с этноцентрическими взглядами на международный бизнес не имеют шансов на успешную карьеру.

4. Региоцентрическая ориентация предполагает, что глобальные рынки должны управляться регионально, а назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов.

Все эти четыре направления в стратегии назначения на руководящие должности могут координироваться в аспекте иерархии. Например, во главе зарубежного филиала международной корпорации стоит менеджер, командированный из головной компании, а на подчиненных уровнях используются национальные специалисты принимающей страны. Такая комбинация обеспечивает прочную связь зарубежного филиала с головной компанией и в то же время дает возможность учитывать в деятельности зарубежного филиала специфику условий принимающей страны.

  Комплектование штата зарубежного филиала международной компании

  В транснациональных программах востребованы следующие категории сотрудников:

1. Главный исполнительный директор, руководящий и контролирующий все операции заграничного отделения.

2. Руководители функциональных подразделений дочерней компании.

3. Руководитель кризисного направления, анализирующий и устраняющий специфические производственные проблемы.

4. Специалисты различных направлений и производственные рабочие.

Используются три источника человеческих ресурсов:

1. Граждане «родительской» страны (страны базирования), т.е. той, где находится штаб-квартира ТНК.

2. Граждане страны, где организовано дочернее отделение.

3. Граждане третьих стран.

По признаку принадлежности к стране размещения работники международных фирм делятся на экспатриантов и местных граждан. Экспатриантами в международном бизнесе принято считать командированных работников, которые покидают свою страну для длительной работы за границей. Экспатрианты подразделяются на граждан страны происхождения (граждан страны, где располагается «родительская» фирма или ее штаб-квартира) и граждан третьих стран (или всех других стран, кроме родной и той, где размещается филиал). Большая часть управленческих должностей в международной фирме (как дома, так и за границей) занята местными гражданами, а не экспатриантами. Это обусловлено целым набором следующих факторов:

1. Ограниченной мобильностью экспатриантов. Вакантные руководящие должности бывает трудно заполнить из-за того, что:

• многие люди не хотят уезжать из привычных мест;

• экспатрианты обходятся для фирм дорого;

• имеются правовые барьеры при использовании труда экспатриантов.

2. Местной конкурентоспособностью. Местные управленческие кадры могут лучше понимать местные условия, чем кто-либо из другой страны.

3. Местным имиджем. Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению сбыта и развитию более высокой сознательности сотрудников.

4. Стимулами для местного персонала. Если на высшие руководящие должности будут назначаться только экспатрианты, могут возникнуть трудности при найме кадров.

5. Долгосрочными целями. Как правило, экспатрианты могут ориентироваться на более краткосрочные цели, чем местные работники.

6. Отсутствием необходимости в адаптации персонала. Стоимость использования местных работников гораздо ниже.

В международных компаниях очень внимательно относятся к отбору сотрудников для работы за границей, прежде всего с точки зрения определения их функций за рубежом и выбора зарубежного филиала в качестве поля его деятельности. Кандидаты на работу за границей и члены их семей подвергаются психологическим тестам на стрессы, коммуникабельность; проводится оценка профессиональных знаний. Для работы за рубежом необходимо прежде всего, желание работать за границей, чтобы все члены семьи были солидарны в этом вопросе и могли легко воспринимать зарубежную культуру. Лица, которые не могут работать за границей по семейным обстоятельствам или не в состоянии переключаться на работу в условиях принимающих стран, не воспринимают иную культуру, не могут рассчитывать на успешную карьеру в международных компаниях.

Большинство ТНК расходует значительные средства на ориентацию международных менеджеров на работу за рубежом, организуя для них глубокое изучение истории принимающих стран, традиций, вопросов оценки деловых партнеров, организации функционирования зарубежных предприятий и их структуры. Менеджер зарубежного филиала международной компании должен приступить к изучению проекта создания за рубежом предприятия как можно раньше, чтобы твердо усвоить задачи проекта, особенности маркетинга и оценить собранную информацию об инвестиционном климате в принимающей стране.

Для развития хороших личных отношений глобального менеджера с партнерами в принимающей стране важно постоянство, а добрые личные отношения с партнерами, в свою очередь, приведут к устойчивым деловым контактам. Следует избегать замены сотрудников в зарубежном филиале международной компании, особенно тех, кто напрямую связан с местными партнерами. Особую важность этому принципу придает географическая удаленность и различие культур.

Назначать менеджера зарубежного филиала рекомендуется с расчетом на его долгосрочное сотрудничество с партнерами в принимающей стране. Поэтому необходимо создавать условия, чтобы зарубежная командировка давала определенные финансовые преимущества, компенсирующие неудобства, связанные с переездом и деятельностью в незнакомых условиях. Оплата труда сотрудников, командируемых на длительный срок за границу, обычно включает базовую заработную плату; надбавки за переезд и связанные с ним риски; компенсации в связи со стоимостью жизни в стране пребывания (приобретение жилья, обучение детей и т.д.). Такие расходы оправдываются, так как ошибки в отборе сотрудников на работу за рубежом обходятся для корпорации дороже.

С усовершенствованием средств связи международные компании получают возможность сокращать количество долгосрочных зарубежных командировок своих сотрудников за счет краткосрочных выездов за рубеж или проведения видеоконференций, переговоров с использованием телекоммуникационной связи и т.д.

При подборе возможных кандидатур на должность менеджера зарубежного филиала кадровые департаменты международных организаций иногда пользуются приемом составления конкурентных карт оценки профессиональной квалификации претендентов на эту должность. Победителем в конкурентном соревновании становится кандидат, набравший большее число баллов. Ниже приведен образец такой конкурентной карты, каждый пункт которой оценивается в баллах.

Профессиональные способности Оценка в баллах
Способность анализировать обстановку Концептуальные способности

Созидательная инициатива

Способность действовать по плану

Гибкость в отношениях с иностранными партнерами

Целеустремленность

Коммуникабельность

Знание иностранного языка

Владение устной речью

Умение убеждать

Умение работать в коллективе, включающем иностранцев

Терпимость к другим обычаям и культурам Психологическая устойчивость

Общее состояние здоровья

Семейное положение

Отношения в семье

Готовность к действию в неожиданных ситуациях

Желание работать за рубежом

Всего

В перечне критериев существует гендерный (половой) аспект. Это ограничение использование сотрудников женского пола. В последнее время данная тенденция меняется, даже в японских международных компаниях представительство женщин в управлении увеличилось почти в 10 раз.

Для стимулирования сотрудников к работе за границей в международных компаниях командируемым сотрудникам даются гарантии, что их профессиональный рост в головной компании обеспечен, несмотря на пребывание за границей, и что в случае необходимости не будет проблем с оказанием поддержки и помощи его семье. В большинстве международных компаний для командируемых на длительную работу в заграничные филиалы сотрудников проводятся следующие мероприятия:

1)  за рубеж направляются наиболее квалифицированные кадры,
которые потребуются для работы во многих департаментах корпорации по возвращении из-за границы;

2)  к командируемым за рубеж прикрепляются руководители высокого ранга в качестве «крестных отцов», которые отстаивают интересы своих «крестников» в родной компании во всем, что связано с их карьерой;

3)  каждому сотруднику, направляемому за рубеж, вручается документ, закрепляющий за ним право по возвращении из командировки
занять должность, равноценную той, которую он оставил, или более высокую;

4)  головная компания предусматривает финансовую компенсацию
командируемым за границу сотрудникам, которая должна стимулировать работу за рубежом. Хорошо выполняемая работа за границей
должна приносить более высокий уровень компенсации.

Поэтому, издержки компании на экспатриацию семьи сотрудника в 3-4 раза больше базовой заработной платы перемещаемого сотрудника. Данный вид издержек называют компенсационным пакетом, который включает:

- базовую заработную плату;

- разницу в прожиточных минимумах различных стран;

- надбавку за заграничную службу;

- «подъемные» (единовременное пособие при компенсации разовых расходов по переселению);

- надбавку за работу в трудных  опасных условиях.

Данный вид компенсационного пакета называют «как дома». Европейские ТНК, например, обеспечивают сотрудников, работающих за границей, дополнительной компенсацией, размер которой зависит от состава семьи сотрудника, а также от степени неудобств, связанных с работой. В то же время японские ТНК для менеджеров своих зарубежных филиалов, оклад которых не превышает 500 долл. в неделю, вводят дополнительную оплату за расходы их семей, аренду жилого помещения, оплачивают им отпуск, а также выдают в конце года премии, размер которых зависит от прибыли руководимых ими зарубежных филиалов;

5) одним из обязательных составляющих условий командирования сотрудника за рубеж выступает готовность головной компании прийти на помощь своим служащим в зарубежных филиалах в сложных ситуациях. За границей особенно ощутимы такие проблемы, как срочная медицинская помощь, природные бедствия, войны, революции и другие катаклизмы.

Обычно с командируемыми за границу проводятся собеседования, в ходе которых им разъясняют политику компании в отношении принимающей страны и обеспечивают материалами о ней. Компания организует для командируемых за границу и их жен занятия по языку принимающей страны и встречи с сотрудниками, вернувшимися из этой страны, во время которых обсуждаются условия жизни в принимающей стране. Например, в программах подготовки сотрудников многих корпораций к работе в Японии содержатся такие рекомендации:

—сотрудникам, знающим японский язык, в случае сомнений в ясности требований или пожеланий японского партнера следует немедленно прибегать к услугам переводчика;

—привлекать юриста к переговорам с японскими фирмами следует
только в крайнем случае, так как в японской деловой практике участие юриста в переговорах означает недоверие партнеров друг к другу;

—забыть про юмор на переговорах: в бизнесе японцы всегда серьезны;

—зарезервировать время для ресторанов, так как в бюджетах японских фирм выделяются значительные суммы на совместные обеды и
ужины с деловыми партнерами.

Зарубежная деятельность глобальных менеджеров предусматривает периодическое заслушивание их отчетов в головной компании и оценку их работы по результатам отчетов. Характерные особенности организации отчетов менеджеров зарубежных филиалов и выработки оценки их деятельности следующие:

1. В каждой ТНК определены цели оценки деятельности менеджеров зарубежных филиалов и показатели зависимости служебной карьеры менеджера в корпорации от результатов работы менеджера за рубежом.

2. Как правило, в международных компаниях приняты определенные критерии оценки деятельности международных менеджеров.

3. При определении периодичности отчетов менеджеров зарубежных филиалов кадровые департаменты головных компаний предусматривают достаточное время, за которое международный менеджер мог бы проявить свои способности.

4. Результаты оценки отчетов международных менеджеров в головной компании обычно достаточно гибки и реально влияют на дальнейшее продвижение менеджера по службе в системе международной компании.

Длительное пребывание за границей может оказать значительное влияние на психологию сотрудника корпорации, изменить образ его поведения, систему взглядов и ориентиров таким образом, что философия головной компании станет ему чуждой, а приобретенные знания и навыки (язык, способ общения, интеллектуальный уровень) после возвращения из-за границы останутся невостребованными, т.е. произойдет реинтеграция сотрудника международной компании. Такие менеджеры после длительной работы за границей становятся как бы иностранцами в своей стране - странниками без роду и племени.

Иногда реинтеграция разрушает семейные отношения, когда, например, сотрудник, откомандированный для длительной работы за границей, заводит там семью. Дети, родившиеся в принимающей стране, после возвращения менеджера в страну головной компании вынуждены интегрироваться в совершенно незнакомую им обстановку и культуру, с которой родители не могут познакомить детей должным образом. Это происходит в тех случаях, когда один из родителей (чаще супруга) родом из принимающей страны по возвращении на родину мужа превращается в иностранку.

Такие случаи вызывают необходимость организовывать для менеджеров, длительное время работавших за границей, специальные программы реинтеграции, позволяющие по их возвращении переподготовить их таким же образом, каким они были подготовлены к работе за границей много лет назад. С точки зрения современного менеджмента, ориентированного на интернациональную деятельность, перед международными компаниями стоит задача осуществления таких программ с целью обеспечить возвратившемуся сотруднику и его семье прохождение социальной реадаптации.

Особое значение эта проблема приобретает, если международная компания использует кадровые ресурсы в глобальном масштабе. Чаще всего ТНК не считают проблему реадаптации возвратившихся с работы за рубежом сотрудников проблемой личного характера и не оставляют ее решение на возвратившегося менеджера.

В зависимости от приверженности к той или иной концепции головная компания формирует штат своих зарубежных филиалов в расчете исключительно на местных граждан принимающей страны или на значительное количество экспатриантов - граждан, не являющихся резидентами принимающей страны, которые могут иметь национальность страны головной компании или третьих государств. В 90-х гг. наметилась тенденция к привлечению в штат и даже в руководство зарубежными филиалами международных корпораций все большего числа местных граждан принимающих стран, а не экспатриантов.

Формирование руководства зарубежными филиалами международных корпораций местными гражданами принимающих стран имеет как преимущества, так и недостатки. Во-первых, услуги местных граждан обходятся международным корпорациям дешевле услуг экспатриантов и позволяют обходиться без бюрократической процедуры и расходов, связанных с их командированием. Кроме того, во многих принимающих странах имеются правовые требования, которые не позволяют пользоваться услугами бухгалтеров и юристов, получивших профессиональную подготовку за пределами страны служебной деятельности.

Бывают ситуации, в которых международной корпорации выгодно создать местный имидж (при недоброжелательном отношении к иностранным компаниям или распространении мнения «покупай местные изделия» и т.п.). К тому же местные руководители ориентируются на долгосрочные проекты в противоположность экспатриантам, которые часто преследуют краткосрочные цели в ущерб долгосрочным проектам корпорации.

Местные кадры лучше знают региональные производственные условия, специфику спроса национальных потребителей и иногда имеют непосредственные связи с правительственными кругами. Использование местных специалистов показывает гражданам принимающей страны, что они также имеют возможность сотрудничать с международной корпорацией, которая учитывает интересы их страны. Кроме того, наем местных граждан приветствуется и поощряется правительством принимающей страны.

За использование труда экспатриантов выступают их техническая компетенция, способность передать управленческий опыт местному персоналу и осуществление беспристрастного контроля за деятельностью зарубежного филиала со стороны головной компании. В то же время стоимость содержания командированных из страны головной компании сотрудников выше, чем нанятых на месте, в принимающей стране.

Ученые Колумбийского университета провели исследование, результаты которого показали, что организация зарубежного филиала международной компании, укомплектованного местным персоналом принимающей страны, значительно дешевле, чем командирование сотрудников филиала из страны головной компании, так как заработная плата местных специалистов, стоимость жилья для них, административных помещений и транспортные расходы ниже, чем для специалистов головной компании. Так, стоимость содержания управляющего зарубежным филиалом в Малайзии, командированного из США, для американской ТНК обходится в 100 тыс. долл. в год, а в случае найма местного управляющего 20 тыс. долл.

Национальные особенности подбора и отбора персонала

1. Американский способ абсолютизирует неформальную оценку нанимающего, такие как коммуникабельность, профессиональная компетентность и способность принимать решения.

2. Британский подход вводит в данную процедуру наиболее компетентных специалистов и будущих коллег, выполняющих функцию экспертов во время собеседования с нанимающимися в международную фирму.

3. Немецкий подход приветствует анкетный подбор и наличие письменных рекомендаций с предыдущего места работы. Методы подбора следующие: анализ и оценка документов; собеседование и предоставление рекомендаций; групповая дискуссия; работа центра аттестации соискателей; тестирование на профессиональную пригодность и графологическая экспертиза.

4. Японская модель проявляет повышенный интерес к выпускникам учебных заведений, преимущественно к мужчинам. В кадровый департамент ТНК предоставляют: рекомендацию с предыдущего места работы, автобиографию, справку о состоянии здоровья, ведомость об академических успехах, генеалогическую запись последний поколений по отцовской и материнской линии. Процесс подбора занимает примерно полгода и включает интервью и письменные экзамены, выявляющие интеллектуальный уровень, способности к обучению, знание японского языка и японской истории.

Корейская модель акцентирует внимание на оптимизме будущего сотрудника, его ответственности, самомотивации, конформизме, коллективизме, креативности, искренности и чувства долга.

Мотивационные проблемы международного менеджмента

Мотивация персонала в любой компании, является показателем стабильности и эффективности бизнеса. В основе мотивации лежат: потребности, интересы и даже кратковременные импульсивные желания.

Возможности использования средств мотивационного роста

Организация работ Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работ. Законченность выполняемых заданий. Значимость и

ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям

Материальное стимулирование Конкурентоспособность предлагаемой заработной платы в результате сравнения уровней оплаты экспатриантов и местного персонала; командированных и закрепленных в штаб-квартире. Соотношение постоянной и переменной части заработной платы. Связь оплаты и результатов ра6оты международной компании при условии реализации социальных программ. Возможность дифференцировать оплату
Моральное стимулирование Широкий набор нематериальных стимулов, используемый как непосредственным руководителем, коучем, так и администрацией компании а цепом и филиала
Индивидуальный подход к работнику Оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности, характера, национальности и мотивации
Постановка целей Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость - ключевые требования к мотивирующим цепям
Информирование Своевременность и полнота удовлетворения потребностей работников в значимой для них информации, что особенно важно для командированного сотрудника
Корпоративная культура Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства штаб-квартиры и филиала и персонала. Традиции компании и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие сотрудников в мультинациональном коллективе
Практика управления Качество управления, доминирующий в компании стиль управления и соответствие стиля управления сложности задач и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, образование, опыт, уровень самостоятельности)
Меры дисциплинарного взыскания Своевременность дисциплинарного воздействия. Соразмерность строгости наказания тяжести поступка. Разъяснение причин дисциплинарного воздействия, Неличностный характер наказаний
Обращение к наиболее значимым для работника ценностей Самоуважение, Финансовое благополучие. Ответственность перед командой (коллективом). Ответственность перед соотечественниками. Интересы компании. Карьерные перспективы. Интересы семьи
Убеждение Воздействие на мнение, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения

Для восприятия сущности мотивации у представителей различных стран немаловажную роль играет понимание значимости самой работы, то есть определение места, которое работа занимает в жизни индивидуума в данный момент времени. Эта концепция называется трудоцентризм.

Значимость работы в развитых странах.

Страны Показатели трудоцентризма (значимости работы)
Япония 7,78
Югославия (бывшая) 7,30
Израиль 7,10
США 6,94
Бельгия 6,81
Нидерланды 6,69
Германия 6,67
Великобритания 6,36

Оценка значимости функций работы

Страна Работа- источник дохода Интерес к содержанию самой работы Работа- средство социализации Работа –

способ

служения обществу

Работа-

способ

занятости

Работа -  источник статуса и престижа
Япония 45,5 13,4 14,7 9,3 11,5 5,6
Германия 40,5 16,7 13,1 7,4 11,8 10,1
Бельгия 35.5 21,3 17,3 10,2 8,7 6,9
Югославия 34,1 19,8 9,8 15,1 11,7 9,3
Британия 34,4 17,9 15,3 10,5 11,0 10,9
США 33,1 16,8 15,3 11,5 11,3 11,9
Израиль 31,1 26.2 11,1 13,6 9,4 8,5
Нидерланды 26.2 23,5 17,9 16,7 10,6 4,9
Все страны 35,0 19,5 14,3 11,8 10,8 8,5

Восточные культуры более ориентированы на потребности общества, а западные на индивидуальные. Например, иерархия потребностей китайцев:

1. потребности в принадлежности;

2. физиологические потребности;

3. потребности в безопасности;

4. потребности в самореализации.

Представители разных культур по-разному оценивают реальность поставленной цели и свою собственную роль в данном процессе, а также роль таких факторов, как судьба и внешняя среда. 

Одним из важных средств мотивации труда является заработная плата. Так, например, заработная плата японского рабочего или служащего состоит из базовой части, к которой в течение года добавляются различные дополнительные выплаты. Так, дважды в году, летом и в предновогодние дни, японские трудящиеся получают так называемые бонусы – дополнительные поощрительные суммы за усердие в работе. Размер их иногда исчисляется 5-6 –месячными оплатами труда. Это позволяет работающему японцу в такие дни решать личные финансовые проблемы.

Сегодня уровень оплаты труда в Японии едва ли не самый высокий в мире. В Китае рабочий получает заработную плату в 30 раз меньше, чем его японский коллега. Нанять китайского инженера для работы в японской фирме обойдется в три раза дешевле, чем собственного. Чтобы сохранить конкурентоспособность, японские компании закрывают штаб-квартиры в Японии и открывают их в Китае и Юго-Восточной Азии. В США работа устраивает 75% опрошенных, 30% были очень довольны своей работой, 35% - просто довольны., 11% - совершенно недовольны. Причины смены работы в США: отсутствие перспектив карьерного роста, низкая заработная плата, недостаточное обеспечение безопасности работы.

В Германии служащие на 12% неудовлетворенны работой и связано это с уровнем заработной платы и налоговыми сборами. Факторы, которые влияют на уровень заработной платы в Германии: образование, пол работника, масштабы предприятия, специальность, отрасль, общеэкономическая ситуация.

Оплата труда зависит от следующих факторов:

1. Средства, вложенные в бизнес.

2. Спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе.

3. Стоимость жизни.

4. Законодательство страны.

5. Особенности отношений «наниматель-работник-профсоюзы».

Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), зависит от обычаев, налогов и требований  правительства. Международные фирмы устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу с действующих предприятий.

Существуют следующие формы стимулирования персонала:

1. Основное материальное вознаграждение рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. Оклад (жалованье или ставка заработной платы) составляет от 40 до 70% общего размера вознаграждения работника международной фирмы. Второй уровень: надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение (для торговых работников фирмы) – составляет в сумме до 60% общих выплат. Участие в прибылях и опционы представляют особый инструмент стимулирования, который используют не все фирмы и только для руководящих работников.

2. Компенсации – специфический набор инструментов стимулирования работников в международной фирме (особенно при заграничных назначениях). Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемы затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а также предоставляют социальные выплаты и льготы (по обучению детей, по проведению праздников, отпусков и т.д.).

3. Нематериальное стимулирование представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодарность, награды, поощрения, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения.

4. Смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям. Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и увеличение продолжительности их активной работы в будущем.

На процесс управления человеческими ресурсами и на формирование эффективной мотивации в условиях международного менеджмента влияют такие факторы: культурные, экономические факторы, стиль и практика управления, различие рынков труда и факторы трудовых затрат, проблемы перемещения рабочей силы, факторы отношений в промышленности, национальная ориентация, факторы контроля.