Анализ отрасли и конкуренции в ней

Анализ отрасли имеет определенное значение для выхода фирмы в систему рыночных отношений. Анализ отрасли представляет совокупность методов анализа, позволяющих получить информацию о конъюнктуре отрасли, о ее возможностях и угрозах, что является исходной информацией для стратегии фирмы.

 Анализ отрасли осуществляется по следующей схеме:

Модель проведения анализа отрасли

Рис.  1.   Модель проведения анализа отрасли.

Анализ должен установить, какие силы определяют степень интенсивности конкурентной борьбы. Конкуренция рассматривается как эффективное средство саморегулирования экономики, развития отраслей, поскольку позволяет координировать индивидуальные усилия субъектов рынка.

Конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Определенное влияние на конкурентную среду в отрасли оказывают предприятия, производящие товары-заменители, предприятия - пришельцы из других отраслей, а также поставщики и потребители продукции.

Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер считает необходимым учитывать:

  ·  соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов ("Центральный ринг");

  ·  конкуренция товаров, являющихся заменителями;

  ·  угрозу появления новых конкурентов;

  ·  позиции поставщиков, их экономические возможности;

  ·  позиции потребителей, их экономические возможности.

Эта модель широко используется и достаточно проста в применении. С илы конкуренции действуют совместно и влияют на экономические параметры, цены, которые могут устанавливать организации на рынке.

В итоге эти силы определяют:

1. характеристики конкурентной борьбы в отрасли;

2. прибыльность отрасли;

3. место фирмы, которое ей отводится в "табели о рангах" и ее благополучие.

Наибольшее значение имеет конкуренция среди фирм внутри отрасли. Каждая фирма, осуществляя деятельность, стремится укрепить и расширить свои позиции на рынке. Качество продукции, цены, дизайн, гарантии, дополнительные услуги, реклама и др. - все это инструменты, к которым прибегают фирмы в конкурентной борьбе. При всем разнообразии применяемых инструментов и форм конкурентной борьбы главным средством ее ведения является продукт.

Таким образом, конкурируют результаты деятельности предприятий и их умение более полно реализовать свои возможности.

Тот или иной успех будет определяться имеющимися у фирмы конкурентными преимуществами.

В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции выясняются между кем она, ведется, по каким правилам, какова степень ее интенсивности, а также при каких условиях интенсивность может увеличиться.

Интенсивность конкуренции, увеличивается по мере:

  ·  роста количества конкурирующих организаций, выравнивания их финансовых, трудовых и др. возможностей;

  ·  при замедлении спроса или медленного его роста, когда "места на рынке   не хватает всем";

  ·  осуществления одним или несколькими конкурентами политики укрепления своих позиций за счет других конкурентов, в т.ч. с помощью нарушения правил (писаных и неписаных) ведения конкурентной борьбы;

  ·  осуществления финансовой поддержки, предприятий отрасли  мощными компаниями, не входящими в отрасль;

Предприятия "центрального ринга " вступают в конкуренцию не только друг с другом, но и с предприятиями других отраслей, продукция которых имеет сходное функциональное назначение.. В таких случаях возникает конкуренция со стороны товаров-заменителей.

Например, заменителем аспирина могут быть мед, липовый цвет и т.п.

Влияние предприятий, производящих товары-заменители, проявляется в том, что:

  ·  цены и доступность заменителей создают потолок цен для основных товаров. В тех случаях, когда цены основных товаров выше этого потолка, потребитель в определенных ситуациях отдаст предпочтение заменителям.   Таким образом, потолок цен, который был задан ценами заменителей, будет определять доходы, прибыль предприятий "центрального ринга";

  ·  конкуренция со стороны заменителей зависит от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимость переориентации. Если стоимость высока (она может состоять из стоимости закупки дополнительного оснащения, измерительных приборов и т.д.), заменитель должен  обладать  значительными преимуществами  в  уровне  качества, удобстве эксплуатации, цене для привлечения потребителей.

При низкой стоимости переориентации производитель товара будет стремиться выделить тем или иным образом свой товар от заменителя, например, выпустить новую модель, снизить цену, в этом случае конкуренция возрастает

Таким образом, при разработке своих стратегий предприятия обязаны учитывать заменители, выступающие как сила, определяющая ценовую политику предприятия, политику предприятия в области обновления продукции.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов - сила, с которой также приходится считаться. Серьезность этой угрозы зависит от величины отраслевых входных барьеров. Чем ниже уровень входных барьеров, тем выше конкурентная угроза вхождения в отрасль новых фирм. Поскольку невозможно ожидать, чтобы новому конкуренту добровольно была предоставлена часть рынка товаров, ему предстоит преодолеть ряд трудностей (барьеров). Эти трудности изначально ставят его в невыгодное положение, как с точки зрения цены, так и издержек по сравнению со "старожилами отрасли".

Отметим следующие источники барьеров для входа:

1. Эффективный масштаб производства. Известно, что минимальные затраты на производство какого-либо товара достигаются при определенном объеме его выпуска. Если он не достигнут, конкурент вынужден нести дополнительные издержки, снижающие продуктивность и, конкурентоспособность. Поэтому главное условие для входящего на новый рынок – это обеспечение эффективного масштаба производства. Это условие трудно выполнимо, т.к. эффективный масштаб производства может быть очень значительным и достигать сотен тысяч изделий, например, легковые автомобили, холодильники и др.

Эффективные масштабы существуют не только в производстве, но и в банковской и финансовой деятельности, торговле, рекламе, туристическом бизнесе, строительстве и других сферах деятельности. Предположим, что новый конкурент сумел достичь в своей деятельности эффективного масштаба, что приведет к излишкам мощностей в отрасли и серьезно затронет интересы остальных конкурентов, создаст новую ситуацию на рынке (изменятся цены, предложения товара, возникнет необходимость в осуществлении новых стратегий);

2. Предпочтение потребителей. Потребители обычно имеют свои предпочтения и выбирают товары известных фирм. Для вновь входящих на рынок это будет означать дополнительные затраты на рекламу товара, его продвижение. Помимо этого следует учитывать и значительные временные затраты, т.к. предпочтения потребителей не меняются в одночасье и их требуется переориентировать. Это может потребовать улучшение сервисного обслуживания, новых гарантий, снижения цен, что снижает прибыльность;

3. Значительная потребность в капитале. Капитал нужен не только для организации деятельности, но и для текущей работы (оплаты труда работников, приобретения сырья, материалов и др.). Чем больший капитал требуется, тем меньше желающих начать новое дело, освоить новый рынок;

4..Доступ к каналам распределения. У существующих организаций сложились каналы распределения, отношения с дилерами. Поэтому новичок должен создавать все вновь или предусмотреть лучшие условия для распространителей товара, что требует повышенных затрат;

5. Трудности доступа к производственному опыту и секретам производства. Старые предприятия накопили опыт производства продукции, используют "ноу-хау". По сравнению с ними новичок попадает в невыгодные условия;

6. Отраслевые преимущества уже действующих предприятий, обеспечивающие им более низкие издержки производства. Это может быть преимущество в расположении предприятий, доступ к лучшим или более дешевым источникам ресурсов, связи с научными организациями и т.д.;

7. Государственная политика регулирования. Государственные органы могут затруднить деятельность нового предприятия на рынке, вводя жесткие требования по охране окружающей среды или каким-либо другим способом

Необходимо добавить, что степень опасности прихода новых соперников изменяется в зависимости от того, как развивается отрасль, и от увеличения или сокращения числа препятствий к проникновению на рынок. Например, истечение срока действий особого ценного патента значительно увеличивает угрозу появления новых конкурентов.

На мировом рынке препятствия к проникновению на национальные рынки иностранных фирм уменьшаются. Если снижаются пошлины, оптовые продавцы и дилеры гонятся за товарами, а покупательские предпочтения сдвигаются в сторону иностранных марок.

Степень угрозы появления в отрасли новых конкурентов может увеличиться и тогда, когда фирмы, давно действующие на рынке, пассивны в отстаивании своих позиций, когда новички рассчитывают на получение хорошей прибыли в данной отрасли.

Поставщики.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит успех в работе фирмы, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Таким образом поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность функционирования фирм.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

  ·  уровня качества продукции, материалов, ресурсов поставщика;

  ·  величины стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

  ·  степени  специализированности  покупателя в приобретении   товаров;

  ·  уровня связей и отношений поставщика с конкретными клиентами;

  ·  роста объема продаж  и поставок  для поставщика.

В зависимости от перечисленных выше факторов, а также от условий, сложившихся в отрасли (фирм – поставщиков), конкурентная сила поставщиков может быть сильной или слабой.

Например, конкурентная сила поставщиков снижается, если на рынке появились большие партии товаров - заменителей, а переключение на них не представляется сложным и не требует значительных затрат.

Так, производители безалкогольных напитков могут успешно контролировать конкурентную силу поставщиков банок из алюминия, используя больше пластиковых контейнеров и стеклянных бутылок.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

  ·  стоимость поставляемого товара;

  ·  гарантия качества поставляемого товара;

  ·  временной график поставки товаров;

  ·  пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Надо помнить, что поставщики являются весомой конкурентной силой в том случае, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами - потребителями, регулируя цены, качество и возможности использования своей продукции, а также ее доставку.

Покупатели.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос на товары данной фирмы. Изучение покупателей позволяет фирме уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый фирмой. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

  ·  географическое местоположение;

  ·  демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

  ·  социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль

  ·  поведения, вкусы, привычки и т.п.);

  ·  отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.). Изучая покупателя, фирма также  уясняет    для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца.

Торговая сила покупателя зависит  от того, насколько важны для него потребительские свойства и качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа.

К числу таких факторов относятся:

  ·  соотношение степени зависимости покупателя от продавца и продавца от покупателя;

  ·  объем закупок, осуществляемых покупателем;

  ·  уровень информированности покупателя;

  ·  наличие замещающих товаров;

  ·  стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

  ·  чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

Покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности влиять на цены, потребительские свойства, качество товара, уровень обслуживания и другие условия продаж.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

При осуществлении стратегического анализа отрасли и конкуренции в ней необходимо осветить следующие моменты:

1. Основные экономические показатели отрасли

2. Какой уровень конкуренции в отрасли (относительно международного уровня)?

3.  Какие конкурентные силы больше влияют на работу фирмы?

4.  Что вызывает изменения в отрасли?

5.  Распределите конкурентов по рейтингу.

6. Какие наиболее сильные конкурентные позиции, какие слабые конкурентные позиции Вашей фирмы?

7. Какие ключевые факторы, преимущества определяют успех в конкурентной борьбе?

8. Какие наиболее привлекательные характеристики отрасли и каковы перспективы  её развития.

9. Конъюнктура отрасли в системе народного хозяйства.

Отрасль должна иметь достаточно высокие конъюнктурные параметры и высокотехнологичные рынки сбыта.

Для получения полной картины конкуренции на рынке необходимо составление матрицы конкурентов: "Главные и основные конкуренты":

С помощью матрицы можно наиболее полно отобразить картину конкуренции  и уровень конъюнктуры на рынке с учетом позиций самых влиятельных агентов.

Угроза со стороны новых фирм отсутствует из-за того, что велики входные барьеры (велики стоимость основных производственных фондов, оборотных средств и др.).

Влияние товаров-заменителей практически можно не принимать во внимание из-за их низкого качества.

Влияние поставщиков значительно, поскольку многие ресурсы приходится завозить из других регионов страны.

Анализ конкурентов и их возможных действий

В отрасли необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов.

Стратегическая группа представляет собой соперничающие предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями. Эти предприятия объединяет ряд признаков: сравнительный ассортимент продукции, ориентация на схожий тип покупателей, незначительный разброс цен на продаваемый товар и примерно одинаковый уровень качества, схожие стратегии поведения на рынке.

Выделение стратегических групп происходит в ходе составления карты стратегических групп конкурентов. Последовательность построения карт следующая:

Выбирают характеристики предприятий отрасли. К числу характеристик можно отнести: цена, качество, ассортимент, уровень сервиса и др. Выбор характеристик определяется целями анализа.

Составляется карта с двумя характеристиками.

Предприятия размещаются на двухкоординатной карте с использованием выбранной пары характеристик. Важно, чтобы они не были коррелированны между собой.

  Предприятия, попавшие в одно пространство, объединяются в стратегическую группу.

Вокруг каждой стратегической группы рисуется окружность. Для большей наглядности диаметр окружности можно представить пропорционально величине доли стратегической группы в общем объеме продажи отрасли за определенный период.

  Карт может быть столько, сколько выбрано пар характеристик. Анализ карт стратегических групп дополняет и конкретизирует сведения о конкурентной борьбе в отрасли. Карты позволяют установить:

  •   состав стратегических групп и их позиции;

  •   состав предприятий в группе и их позиции.

Наибольшая конкуренция будет происходить между предприятиями, входящими в одну группу Они являются очевидными соперниками.

Чем их больше в группе, тем сильнее конкуренция. Увеличение числа стратегических групп в отрасли (на карте они ближе расположены одна к другой) также будет способствовать увеличению конкуренции между ними.

Далеко отстоящие стратегические группы не будут являться явными конкурентами.

Усиление или ослабление позиций предприятий и групп связано с приобретением или утерей конкурентных преимуществ. Изменение ситуации и утеря преимуществ побудит отдельные предприятия занять новые позиции, переместившись из одной стратегической группы в другую. Чем чаще и кардинальнее меняются ситуации на рынке, тем чаще и в большем количестве будут происходить "переливы" предприятий из групп в группы, что приведет к изменениям характера и интенсивности борьбы между ними и вызовет необходимость пересмотра целей и стратегий.

Выявив ближайших конкурентов, необходимо далее исследовать, что движет ими и их действия. Знание их намерений и действий имеет исключительно важное значение при определении выгодного для себя "поля борьбы". Представление о возможных шагах конкурентов, их сильных и слабых сторонах, инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе (цены, реклама, новая система стимулирования посредников и т.п.) - необходимое условие разработки эффективных стратегий.

Собрать всю необходимую информацию для анализа конкурентов, как правило, никогда не удается. Тем не менее, как минимум, следует обращать внимание на области:

1 текущее положение конкурентов (каковы у них позиции в стратегической группе, какие конкуренты усиливают позиции, каковы в отрасли спрос и его динамика и т.д.);

2.  возможные стратегии конкурентов (внутренний рост, расширение через поглощение и др.);

3.  потенциал конкурентов (технологические, финансовые и др. возможности);

4.  цели конкурентов (увеличить долю на рынке, переместиться в группу лидеров и т.д.).

При анализе конкурентов можно использовать подход, предложенный М. Портером, который рекомендует исследовать четыре элемента: цели на будущее, текущие стратегии, представления и возможности конкурентов.

Схема исследования конкурентов по М. Портеру изображена на рис.2.

При анализе будущих целей М. Портер предлагает изучить следующие характеристики конкурентов:

  ·  финансовое обеспечение;

  ·  уровень и отношение к риску;

  ·  ценности организации;

  ·  системы контроля и стимулирования;

  ·  организационную структуру и наличие лидеров менеджмента;

  ·  систему бухгалтерского учета;

  ·  представления о путях развития фирмы;

  ·  ограничения со стороны государства и обязательства фирмы, уменьшающие свободу выбора решений и поведения фирмы.

Элементы анализа конкурентов

Рис 2. Элементы анализа конкурентов

Анализ текущих стратегий направлен на выяснение того, что делает конкурент по основным линиям бизнеса, какими методами он ведет конкурентную борьбу.

Анализ представлений конкурента о себе самом и об отрасли необходим для оценки адекватности его поведения рыночной ситуации.

Ошибочное представление конкурента повышают его уязвимость, ослабляют его позиции в конкуренции. Пример, который стал уже хрестоматийным. Японской фирме SONY удалось занять лидирующие позиции в производстве транзисторных приемников главным образом потому, что сильные американские конкуренты имели ошибочное представление о спросе на эту продукцию. В ходе анализа выясняется:

  ·  каково представление конкурента о его позиции в отрасли (по уровню издержек, качества продаваемой продукции, ее новизны и др.);

  ·  что думает конкурент о тенденциях изменения спроса на продукцию и направлениях развития отрасли;

  ·  что думает конкурент о достижимости, реальности своих целей и т.д. Возможности конкурента исследуются для того, чтобы выяснить его способность осуществить выбранные стратегии и сложности, с которыми он может столкнуться в случае изменений среды.

Анализ должен включать функциональные области деятельности конкурента:

  ·  характеристики  товара и выполняемых услуг;

  ·  системы распределения;

  ·  производство;

  ·  исследования и разработки;

  ·  финансы;

  ·  организационное управление;

  ·  кадры;

  ·  портфель  заказов продукции.

Этот анализ имеет важное  значение, поскольку раскрывает источники и уровень конкурентных преимуществ, достигнутый потенциал и способность его реализовать. Проведение подобного анализа - дело весьма трудоемкое, требующее участия специалистов разных направлений и высокой квалификации. Например, при изучении финансовых возможностей конкурента используются показатели и методики их расчета, рассматриваемые в дисциплине "Финансовый менеджмент".

Анализ конкурентной среды в отрасли, состава и структуры конкурентов, намерений и действий конкурентов, давая ценную информацию, должен дополняться анализом состояния и конкурентных возможностей организации, разрабатывающей свои стратегии.

  Решающее значение в отрасли имеет оценка лидеров в отрасли, которая осуществляется на основе информации полученной по паспорту конкурента. При оценки перспектив отрасли оцениваются ключевые факторы успеха и факторы, влияющие на конкурентоспособность:

 - количество конкурентов в выбранном сегменте рынка;

 - замедление роста спроса на продукцию;

 - увеличение объема продаж конкурентов или снижение цен (демпинг);

 - увеличение издержек за счет трансакций, товародвижения и др.

 - не полностью загруженные мощности;

 - переход с одной товарной марки на другую;

 - рост прибыли основных конкурентов;

 - слабые конкурентные преимущества;

Таким образом. анализ конкурентов сводится в следующую таблицу:

Фирма Характеристика товара Конкурентные преимущества Конкурентные отставания
Главные конкуренты

1

2

3

Классификация ИС и тенденция их развития
Пакет услуг туров
Торговая марка
Коллектив
Риски
Коммуникации в организации, в поведении, менеджмента