Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения

Стратегической целью деятельности международной компании является увеличение доли рынка, роста доходов и прибылей. Для реализации этой цели компания должна:

1)    оценить альтернативные рынки;

2)    оценить издержки, выгоды и риски проникновения на рынки;

3)    выбрать стратегию проникновения на эти рынки.

Оценка альтернативных зарубежных рынков предполагает анализ ряда факторов, которые могут оказать влияние на эффективность работы компании на данном рынке. К этим факторам относятся текущий и потенциальный размер рынка, структурные характеристики национального товарного рынка, уровень конкуренции, правовая и политическая среда, а также социокультурные факторы. В табл. 2.2. представлена краткая характеристика этих факторов.

Таблица 2.2

Факторы, влияющие на оценку альтернативных зарубежных рынков  

Факторы

Вопросы, подлежащие анализу

1

2

Размеры товарного рынка

Определение размера товарного рынка в натуральном выражении и по стоимости продаж

Основные отличия товарного рынка

Определение основных отличий по таким параметрам, как профиль потребителей, уровень цен, особенности закупочной деятельности, конструктивные особенности продукции

1

2

Структурные характеристики национального товарного рынка

·     Оценка связей и взаимоотношений между потенциальными потребителями и конкурирующими компаниями, которые в текущий момент занимают в стране лидирующие позиции и удовлетворяют нужды потребителей.

·     Оценка основных каналов сбыта товаров (система скидок, связи между действующими производителями, уровни распределения товаров, разделяющие производителей и конечных потребителей, взаимосвязи между предприятиями оптовой и розничной торговли, система финансирования, роль правительства).

·     Оценка взаимосвязей между действующими производителями и их поставщиками.

·     Оценка концентрации промышленных предприятий отрасли, анализ соглашений между предприятиями, в основе которых лежит тайный сговор.

Анализ деятельности конкурентов

·     Анализ и оценка основных характеристик конкурирующих фирм (размер, коэффициент использования производственных мощностей, сильные и слабые стороны, технологии, источники поставок, наличие льгот на рынке, отношения с правительством).

·     Анализ и оценка эффективности работы конкурентов по увеличению доли рынка, объема продаж, размера прибыли.

Потенциальные целевые рынки

·     Анализ и оценка основных сегментов товарного рынка.

·     Анализ и оценка сегментов рынка с точки зрения целесообразности осуществления сбыта продукции.

Релевантные тенденции (ретроспективные и прогнозируемые)

·     Анализ и оценка изменений (краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных) общих размеров данного рынка, которые имели место.

·     Анализ и оценка имевших место изменений эффективности работы конкурирующей компании по параметрам доли рынка, объема продаж и прибыли.

·     Анализ и оценка характера конкурентной борьбы на внутреннем и зарубежном рынках.

·     Анализ и оценка изменений структуры рынка.

Перемены, происходящие на рынке

·     Анализ причин получения прибылей или убытков отечественными и иностранными компаниями.

·     Анализ общих причин, объясняющих зафиксированные перемены (например, изменений жизненного цикла продукта, изменений общего направления бизнеса или характера спроса).

·     Анализ и оценка перспектив деятельности компании на данном рынке в будущем.

Факторы успеха

  ·    Идентификация факторов успеха в данной среде ведения бизнеса.

·     Идентификация «болевых точек» в данной среде ведения бизнеса и анализ их влияния на сокращение доли рынка.

·     Анализ отличия факторов успеха и «болевых точек» от факторов, с которыми компания сталкивалась на других рынках.

·     Какое влияние эти факторы могут оказать на работу компании.

Альтернативные варианты стратегий

  ·    Идентификация элементов стратегии проникновения в данную страну.

·     Потребность в дополнительной информации для определения альтернативных вариантов проникновения.

Следующим этапом процесса оценки зарубежных рынков является анализ затрат, доходов и рисков ведения бизнеса. При оценке затрат , связанных с ведением бизнеса на зарубежных рынках, необходимо определить прогнозируемый объем прямых и скрытых издержек. К числу прямых издержек можно отнести затраты на открытие предприятия (например, затраты на аренду или приобретение производственных и сервисных мощностей), перевод менеджеров из штаб-квартиры, транспортировка оборудования и товаров. При оценке затрат компания может столкнуться с упущенной выгодой. Поскольку компания имеет ограниченный объем ресурсов, проникновение на один рынок может воспрепятствовать проникновению на второй, не менее выгодный рынок. Упущенная выгода (opportunity cost) – это прибыль, которую компания могла бы получить на втором рынке. В этом случае компания полностью или на время теряет возможность получения прибыли, отвлекаясь на другой рынок.

Анализ доходов , которые компания намерена получить, заключается в оценке потенциальных выгод проникновения на зарубежные рынки. К числу таких выгод можно отнести: более низкий объем затрат на приобретение ресурсов, более низкий уровень издержек производства (низкая стоимость материалов и рабочей силы, возможность воспрепятствовать выходу конкурентов на рынок, наличие конкурентного преимущества, доступ к передовым технологиям, возможность достичь синергетического эффекта).

Оценка рисков предполагает анализ таких типов рисков, как колебания валютных курсов, политическая нестабильность и др.

Тщательный анализ этих факторов позволяет обнаружить и использовать благоприятные возможности для ведения бизнеса. Неудовлетворительная оценка потенциала целевого рынка может привести к потере этих благоприятных возможностей или, в крайнем случае, поставить под угрозу само существование компании.

Выбор способа проникновения (entry mode) требует внимательного изучения свойственных именно данной компании преимуществ. Способами проникновения являются: экспорт, международное лицензирование, международный франчайзинг, специальные способы (контрактное производство, управленческий контракт, строительство и оснащение объектов под ключ), прямые зарубежные инвестиции. Эклектическая теория Даннинга предполагает анализ трех факторов, определяющих выбор способа проникновения: преимущества обладания ценными активами, преимущества размещения и преимущества интернационализации операций. К числу других факторов, подлежащих анализу, относятся: необходимость контроля над работой дочерних предприятий, доступность ресурсов и международная стратегия компании.

Преимущества обладания ценными активами (ownership advantages) – преимущества, обусловленные наличием в собственности компании материальных и нематериальных ресурсов, которые представляют этой компании конкурентное преимущество над другими компаниями этого же профиля. Выбор способа проникновения зависит от характера конкурентного преимущества, обусловленного обладанием ценными активами. Так, например, оптимальным способом проникновения компании, обладающей ценными технологиями производства, будет организация дочерних предприятий. Оптимальными способами проникновения компании, обладающей широко известным брендом, будут лицензирование или франчайзинг.

Преимущества размещения мощностей (location advantages) – преимущества, обусловленные теми факторами, от которых зависит предпочтительное размещение производства в стране пребывания по сравнению со своей страной. При определении оптимального места для размещения производственных мощностей компания должна провести сравнительный анализ экономических и внеэкономических характеристик внутреннего и зарубежного рынка. В случае предпочтительности внутреннего рынка компании целесообразно выходить на зарубежный рынок посредством экспорта товаров. В случае предпочтительности зарубежного рынка компания может инвестировать капитал в зарубежные мощности, продать лицензии на использование технологии и товарной марки местным производителям. На выбор места размещения производственных мощностей влияют политические, экономические, социо-культурные и технологические факторы.

Преимущества от интернационализации операций (internalization  advantages) – преимущества, обусловленные предпочтительностью производства товаров и услуг силами самой компании вместо заключения договоров с другими компаниями на выполнение соответствующих работ. Решающее значение для принятия решения и степени интернационализации имеет уровень транзакционных издержек (издержки на проведение переговоров, мониторинг и реализацию соглашений). При высоком уровне издержек компания может использовать прямые иностранные инвестиции и создание совместных предприятий. При невысоком уровне – франчайзинг, лицензирование или контрактное производство. Кроме того, компании необходимо глубоко проанализировать характер преимуществ от обладания ценными активами и способность гарантировать формирование эффективных отношений с местной фирмой, с которой она планирует вести бизнес.

Факторы, влияющие на выбор способа проникновения на зарубежные рынки, представлены на рис. 2.5.

                  Факторы принятия решений и способы проникновения на зарубежные рынки 

 Рис. 2.5. Факторы принятия решений и способы проникновения на зарубежные рынки     

Преимущества и недостатки различных способов проникновения на зарубежные рынки представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Преимущества и недостатки способов проникновения на зарубежные рынки  

Способ проникновения

Основные

преимущества

Основные

недостатки

1

2

3

Экспорт Относительно низкий уровень финансового риска

Возможность постепенного проникновения на рынок

Приобретение знаний о местном рынке

Возможность избежать ограничений на иностранные инвестиции

Уязвимость к тарифным и нетарифным ограничениям на торговлю

Сложности с доставкой грузов

Потенциальные конфликты с дистрибьюторами

1

2

3

Лицензирование Низкий уровень финансовых рисков

Возможность оценки потенциала рынка без больших затрат

Возможность избежать тарифов, нетарифных ограничений, ограничений на иностранные инвестиции

Возможность получения информации о местных рынках от лицензиата

Ограниченные возможности рынка/ ограниченные прибыли

Зависимость от лицензиата

Потенциальные конфликты с лицензиатом

Вероятность создания нового конкурента

Франчайзинг Низкий уровень финансовых рисков

Возможность оценки потенциала рынка без больших затрат

Возможность избежать тарифов, нетарифных ограничений, ограничений на иностранные инвестиции

Осуществление более жесткого контроля по сравнению с лицензированием

Возможность получения информации о местных рынках от франчайзи

Ограниченные возможности рынка/ ограниченные прибыли

Зависимость от франчайзи

Потенциальные конфликты с франчайзи

Вероятность создания нового конкурента

Контрактное производство Низкий уровень финансовых рисков

Выделение минимального объема ресурсов на выпуск продукции

Распределение ресурсов компании на другие виды деятельности в цепочке создания ценности

Ограниченный контроль (который может сказаться на качестве продукции, сроках доставки и т. д.)

Ограниченные возможности в плане получения опыта

Потенциальные проблемы в сфере связей с общественностью – может возникнуть необходимость в проверке условий труда и т.д.

Управленческие контракты Возможность выделения ресурсов компании тому направлению деятельности, в котором компания имеет наибольший опыт

Минимальный финансовый риск при выходе на зарубежный рынок

Потенциальные прибыли ограничены договором

Вероятность непреднамеренной передачи партнеру собственного опыта и методов работы компании

Строительство и оснащение объектов «под ключ» Возможность выделения ресурсов компании тому направлению деятельности, в котором компания имеет наибольший опыт

Возможность избежать всех рисков, связанных с деятельностью компании в долгосрочном периоде

Финансовые риски (превышение допустимого объема издержек)

Строительные риски (отсрочки, проблемы с поставщиками и т. д.)

Прямые зарубежные инвестиции Возможность получения больших прибылей

Осуществления контроля над выполнением операций

Приобретение знаний о местном рынке

Возможность избежать тарифов и нетарифных ограничений

Необходимость больших инвестиций в производственные мощности и систему управления

Более высокий уровень подверженности политическим рискам

Уязвимость к ограничениям на прямые иностранные инвестиции

Более сложная система управления

 

Экспорт является самым простым способом интернационализации деятельности отечественной компании и самой общепринятой формой международного бизнеса.

Экспорт (exporting) – продажа продукции, произведенной в своей стране, с целью дальнейшего использования или перепродажи на территории других стран. Экспорт является самым простым способом интернационализации деятельности отечественной компании.

Мотивы для начала экспортной деятельности делятся на два типа: проактивные и реактивные. Проактивные мотивы – это мотивы, побуждающие компанию к проникновению на зарубежные рынки из-за возможностей ведения бизнеса на этих рынках. Проактивные мотивы обеспечивают более высокую конкурентоспособность в будущем.

Реактивные мотивы – это мотивы, побуждающие компанию к проникновению на зарубежные рынки в результате сокращения возможностей ведения бизнеса на отечественном рынке (например, падение спроса).

Формами экспорта являются косвенный экспорт, прямой экспорт и внутрикорпоративный обмен товарами или услугами.

Косвенный экспорт (indirect exporting) – продажа товаров отечественному заказчику, который, в свою очередь, экспортирует эти товары на зарубежные рынки либо в первоначальном, либо в измененном виде. Деятельность компаний в сфере косвенного экспорта имеет ряд недостатков: отсутствие опыта работы на международном рынке, ограничение возможности получения прибылей. Поэтому косвенный экспорт в большинстве случаев не является частью стратегии интернационализации деятельности компании.

Прямой экспорт (direct exporting) – продажа товаров непосредственно заказчикам (дистрибьюторам или конечным потребителям), расположенным за пределами родной страны компании. Компания осуществляет тщательный отбор продукции, которую она намерена экспортировать, зарубежных рынков и методов сбыта. Прямой экспорт позволяет компании приобрести ценный опыт ведения международных операций, повысить уровень информированности об условиях ведения бизнеса и использовать новые экспортные возможности.

Внутрикорпоративный обмен товарами или услугами (intracoгрorate transfer) – продажа товаров компании, расположенной в одной стране, ее дочерним компаниям, расположенным в других странах. Эта форма экспорта позволяет компаниям более эффективно использовать производственные мощности как на отечественном, так и зарубежных рынках.

Формы экспорта иллюстрируются на рис. 2.6.

Формы экспорта

                         Рис. 2.6. Формы экспорта   

Компании, рассматривая экспорт в качестве способа проникновения на зарубежные рынки, должны проанализировать такие факторы, как: правительственная политика, проблемы маркетинга, логистика, распределение товаров. Правительства родной страны, как правило, проводят политику содействия экспорту. Правительства принимающих стран могут вводить тарифные и нетарифные ограничения , что делает экспорт не столь привлекательным способом проникновения. Проблемы маркетинга (создание имиджа торговой марки, организация сбыта товаров и способность компании быстро реагировать на запросы потребителей) также влияют на принятие решений о начале экспортной деятельности.

Логистические издержки на экспортируемые товары (складское хранение, упаковка, транспортировка, сбыт, поддержание запасов) превышают издержки местного производства. Компании должны убедиться в том, что они способны обеспечить конкурентоспособный уровень обслуживания потребителей на зарубежном уровне. Распределение товаров может осуществляться двумя способами: организация собственных сетей распределения на ключевых рынках сбыта или поиск местного дистрибьютора. Затраты на создание и поддержание работы собственных сетей распределения компенсируется двумя важными преимуществами:   1) возможность получения дополнительных доходов и 2) возможность осуществлять контроль. Выбор местного дистрибьютора зависит от его опыта, наличия ресурсов (капитал, рабочая сила, производственные мощности, репутация на местном рынке) и договорных условий (размеры оплаты за услуги, методы ведения бизнеса, стратегия ценообразования и др.).

Экспорт может прибегнуть к услугам посредников (intermediaries), специализирующихся на осуществлении экспортно-импортных операций. Существуют следующие типы посреднических фирм: компании по управлению экспортом, экспортные ассоциации Уэбба-Померена, Международные торговые компании и др.

Компании по управлению экспортом (export management company, EMC) – это компания, которая действует в качестве экспортного отдела клиента. ЕМК могут использовать два метода деятельности: выступать в роли агентов по отношению к экспортеру (транспортировка товаров, таможенный досмотр, оформление соответствующих документов) или выступать на правах собственности на товары (покупка товаров у экспортеров, перепродажа товаров по более высокой цене, рекламная деятельность).

Экспортная ассоциация Уэбба-Померена (Webb-Pomeren Association) – это группа американских компаний, которые функционируют в рамках одной отрасли промышленности и которые в соответствии с законом имеют право координировать свои экспортные операции. Ассоциация занимается изучением конъюнктуры рынка, вопросами продвижения товаров на рынок, консолидацией грузов, ведением переговоров, экспортом.

Международная торговая компания (international trading company) – это компания, которая непосредственно занимается импортом и экспортом широкого ассортимента товаров за счет собственных средств. Международная торговая компания предоставляет полный диапазон услуг. Конкурентным преимуществом компании является обладание информацией об экономических условиях и потенциальных возможностях ведения бизнеса. Примерами таких компаний являются японские компании «sogo sosha» как составной части японской системы «Keiretsu». Компания, имея свои подразделения в самых отдаленных уголках мира, обладает ценной информацией об экономических условиях и потенциальных возможностях ведения бизнеса в странах мира. Как часть «Keiretsu», имеет свободный доступ к финансированию (через центральный банк «keiretsu»), а также к внутрикорпоративному сегменту потребителей (пользующихся услугами компаний, входящих в состав «keiretsu»). Наличие такой базы потребителей сокращает издержки «sogo sosha» на привлечение клиентов, увеличить объемы деловых операций, дает возможность получить экономию от масштаба. В табл. 2.4 представлены пять крупнейших «sogo sosha». 

Таблица 2.4

Пять крупнейших «sogo sosha»  

Рей-тинг

Компания

Объем продаж

в 2002 г.,

$ млн.

Основные дочерние компании и аффилированные компании

1

Mitsubishi Coгрoration

109 386

Kirin Brewery (алкогольные напитки)

The Mitsubishi Bank, Ltd.

Mitsubishi Heavy Industries, Ltd. (строительство)

Mitsubishi MotorCoгрoration (автомобили)

Nikon Coгрoration (фотоаппараты и видеокамеры)

The Tokyo Marine and Fire Insurance Company

2

Mitsui & Company

108 631

Japan Steel Works, Ltd. (производство стали)

Mitsui Construction Company, Ltd. (строительство)

Mitsukoshi, Ltd. (универмаги)

Mitsui Mutual Life Insurance Company, Ltd.

Onoda Cement Company, Ltd. (стройматериалы)

Sakura Bank

3

Itochu Coгрoration

85 856

American Isuzu Motors (оптовая торговля)

ATR Wires & Cable Company (металлический корд для шин)

Century 21 Real Estate of Japan, Ltd (брокерские услуги по операциям с недвижимостью)

Dunhill Group Japan, Inc. (мужская одежда и аксессуары)

Mazda Motor of America (оптовая торговля)

Time Warner Entertainment of Japan (25% в партнерстве с ограниченной ответственностью)

VIDEOSAT, Inc. (передача видеосигналов по спутниковой связи)

4

Sumitomo Group

75 745

Asahi Breweries, Ltd. (алкогольные напитки)

NEC Coгр. (электроника)

Nippon Sheet Glass Company

The Sumitomo Bank,Ltd.

Sumitomo Chemical Company, Ltd.

Sumitomo Coal Mining Company, Ltd.

Sumitomo Forestry Company, Ltd.

Sumitomo Metal Industries, Ltd.

Sumitomo Realty & Development Company, Ltd.

5

Marubeni

72 165

Archer Pipe and Tube Company (продажа стальных труб)

Bactec Coгрoration (инсектициды)

Columbia Grain International (торговля зерном)

Fremont Beef Company (переработка мяса)

Kubota Tractor Company (сельскохозяйственные машины)

Precision Tools Service, Inc. (металлорежущие станки)

 

К другим типам экспортных посредников , предлагающих специализированные услуги, относятся:

  ·  Торговые агенты промышленных компаний (manufacturer's agents) – занимаются поиском заказов от отечественных клиентов в обмен на получение комиссионного вознаграждения.

  ·  Экспортные агенты промышленных компаний (manufacturer's export agents) – действуют в качестве зарубежных экспортных подразделений отечественных промышленных компаний, продавая их продукцию на зарубежных рынках.

  ·  Брокеры по экспортно-импортным операциям (export and import brokers) – выступают посредниками при заключении сделок между международными компаниями по закупке и продаже таких стандартизованных потребительских товаров, как кофе, чай, какао и зерно.

  ·  Транспортно-экспортные агентства (freight forwarders) – специализируются на организации перевозок экспортно-импортных грузов, оформлении таможенных документов и привлечении клиентов к оказанию транспортных услуг.

Лицензирование (liccensing) – соглашение, в соответствии с условиями которого фирма (лицензиар) продает другой компании (лицензиату) право на использование своей интеллектуальной собственности в обмен на выплату роялти. Процесс лицензирования представлен на рис. 2.7.

                        

Рис. 2.7. Процесс лицензирования     

 

Лицензирование целесообразно использовать в ситуациях, когда в странах, куда планирует проникнуть компания, введены высокие тарифные и нетарифные ограничения, а также существуют ограничения на прямые иностранные инвестиции или на репатриацию прибылей. Лицензирование нецелесообразно использовать в странах, не обеспечивающих защиту прав интеллектуальной собственности.

Преимуществами международного лицензирования являются:

  ·  Низкий уровень финансового риска.

  ·  Возможность получения информации о потенциальных объемах продаж товаров или услуг без особых затрат финансовых или управленческих ресурсов.

  ·  Возможность продавать известные на международных рынках товары или услуги при относительно небольших издержках на НИОКР.

Недостатками международного лицензирования являются:

  ·  Наличие упущенной выгоды, поскольку лицензирование ограничивает рыночные возможности обоих партнеров.

  ·  Взаимозависимость лицензиара и лицензиата в сфере обеспечения качества продукции и поддержания репутации бренда.

  ·  Риск возникновения разногласий и проблем.

  ·  Высокий уровень судебных издержек в случае нарушения договорных условий.

  ·  Долгосрочные стратегические последствия лицензирования технологии компании, связанные с появлением нового конкурента в лице лицензиата.

Международный франчайзинг (franchising) – специальная форма лицензирования, которая предоставляет независимому предпринимателю или компании (франчайзи – franchisee) право вести бизнес под именем другого предпринимателя или компании (франчайзера – franchisor) в обмен на выплату вознаграждения. Франчайзер, в отличие от лицензиара, оказывает более мощную поддержку своим франчайзи. Франчайзер предоставляет в распоряжение своих франчайзи торговую марку, технологию и продукт с хорошей репутацией, а также оказывает услуги по организации рекламной компании, подготовке персонала, разработке программ обеспечения качества товаров и услуг. Условиями успешного международного франчайзинга являются:

  ·  Успешная деятельность франчайзера на отечественном рынке благодаря уникальности продукта и эффективным методам работы.

  ·  Возможность переноса факторов успеха на зарубежные рынки.

  ·  Успешная деятельность на условиях франчайзинга на отечественном рынке.

Франчайзинговые соглашения излагаются в форме официальных договоров, в которых оговариваются условия ведения бизнеса:

  ·  Получение фиксированного вознаграждения плюс роялти за право использования фирменного названия, торговой марки и технологий франчайзера.

  ·  Соблюдение требований франчайзера относительно плана бизнс-операций и отчетности.

  ·  Виды помощи, оказываемые франчайзером своим франчайзи и др.

Преимуществами франчайзинга являются:

  ·  Получение франчайзи возможности ведения бизнеса с хорошей репутацией, проверенного продуктом и технологией его производства.

  ·  Возможность франчайзера расширить свой бизнес при относительно небольшом объеме издержек и низком уровне риска.

  ·  Возможность франчайзера получить информацию от франчайзи о культурных аспектах ведения бизнеса в данной стране.

Недостатками франчайзинга являются:

  ·  Распределение прибыли между сторонами франчайзингового договора.

  ·  Издержки на обучение персонала.

  ·  Сложность осуществления контроля за деятельностью франчайзи.

Специализированными способами проникновения на зарубежные рынки являются:

  ·  Контрактное производство (contract manufacturing) – процесс привлечения других компаний с целью сокращения объема финансовых и трудовых ресурсов, необходимых для физического изготовления продукции.

  ·  Управленческий контракт (management contract) – соглашение, в соответствии с которым одна компания предоставляет управленческие, технические и другие специализированные услуги второй компании за определенное вознаграждение в виде фиксированной платы, процента от продаж, премий за повышение прибыльности, увеличение объема продаж или обеспечение высокого уровня качества. Управленческие контракты позволяют получить дополнительные доходы без инвестиционных рисков.

  ·  Контракт на строительство объектов под ключ (turnkey contract) – это договор, в соответствии с которым компания берет на себя обязательства по проектированию, строительству и оснащению объекта с последующей передачей заказчику. В последнее время все большую популярность получают так называемые «проекты СЭП» – «строительство – эксплуатация – передача» (BOT, built – operate - transfer).

Рассмотренные выше стратегии проникновения (экспорт, лицензирование, франчайзинг и специализированные стратегии) позволяют компаниям интернационализировать свою деятельность, не вкладывая капитал в предприятия и производственные мощности за рубежом.

Прямые иностранные инвестиции (foreign direct investments, FDI) представляют собой вложение капитала в иностранные компании с целью осуществления жесткого контроля над собственностью и активами этих компаний и расширения потенциальных возможностей получения прибыли. Существует три типа прямых иностранных инвестиций: строительство новых предприятий, приобретение действующих предприятий и участие в совместных предприятиях.

Стратегия строительства новых предприятий , или стратегия «зеленого поля» (greenfield strategy) – форма прямых иностранных инвестиций, которая предполагает строительство новых производственных мощностей. Процесс стратегии включает покупку или аренду участка земли, строительство объектов, наем или перевод менеджеров и другого персонала, ввод в эксплуатацию. Преимущества и недостатки данной стратегии представлены в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Преимущества и недостатки стратегии строительства новых предприятий  

Преимущества

Недостатки

Заинтересованность местного правительства, использование механизмов экономического стимулирования, направленных на привлечение иностранных инвесторов.

Создание новых рабочих мест.

Возможность выбора оптимального размещения производственных мощностей, оснащенных современным оборудованием.

Внедрение новых технологий.

Подбор и обучение персонала новым технологиям.

Наличие времени для адаптации к национальной культуре.

Длительность процесса, что требует времени и терпения.

Дороговизна и недоступность земельных участков.

Выполнение норм и требований национальных законодательных актов, которые могут отличаться от отечественных.

Подготовка наемных рабочих к выполнению своих обязанностей на требуемом уровне эффективности.

Негативное отношение местного населения к присутствию иностранных компаний.

 

Стратегия приобретения существующих предприятий предполагает покупку уже существующего предприятия. Основным мотивом использования данной стратегии является получение контроля над предприятием, персоналом, технологией, торговыми марками и сетями распределения продукции. Стратегия приобретения не требует увеличения производственных мощностей, что является преимуществом в условиях избытка производственных мощностей.

Совместные предприятия (joint ventures) предполагают создание двумя или более компаниями нового предприятия, которое было бы юридически независимым от родительских компаний. Совместные предприятия получают статус компаний и являются собственностью компаний-учредителей в соотношении, о котором договариваются материнские компании.

Капитализм
Инноватизация предпринимательство, компании, менеджмент
Инструменты менеджмента, среда
ресурсы общества
Инфляционные процессы
ИКТ
Информатизация как сфера правового регулирования
Информация для процесса , как ресурс управления в менеджменте Инфраструктура рынка