Разработка и реализация стратегии маркетинга

Процесс разработки стратегии маркетинга целесообразно начать с исследования взаимодействия организации со средой.

Среда организации — совокупность элементов, изменение свойств которых вызывает адекватные изменения на предприятии, и (или) элементов, свойства которых изменяются в результате работы предприятия.

В качестве ключевых элементов окружающей среды предлагается рассматривать организации, от которых зависит деятельность и жизнеспособность предприятия. Для выявления ключевых элементов рекомендуется разработать системную карту, представленную на рисунке.1.

Системная карта взаимодействия предприятия со средой

Рисунок  1 - Системная карта взаимодействия предприятия со средой

Следующим этапом разработки стратегии является ранжирование элементов среды по убыванию значимости. По результатам ранжирования строится таблица ожиданий (таблица 1 ).

Таблица 1–Таблица ожидания

Ранг

Элемент

Ожидания

1

Потребители Высокое качество товара при доступной цене

2

Банк Своевременное поступление платежей и возврат кредита

3

Налоговые органы Своевременная уплата налогов в полном объеме

4

И т.д.

Ожидания важнейших ключевых элементов являются основой формулировки стратегии. В нашем примере ожидания элемента с рангом 1 могут быть удовлетворены путем повышения качества продукции и совершенствовании организации производства. Ожидания двух последующих элементов требуют высокой рентабельности производства, что находится в некотором противоречии с требованием доступности цен, но это противоречие можно сгладить, если высокая рентабельность будет достигаться не за счет высоких цен, а на основе снижения издержек.

В ходе работы предприятия в среде происходят изменения, которые могут затронуть состав ключевых элементов или их ожидания, поэтому, как отмечалось выше, разработка стратегии не является разовым процессом и требует пересмотра и корректировки при любых изменениях в рыночной среде.

Следующим шагом разработки стратегии маркетинга является сегментация рынка, определяющая специфику рынков, на которых работает предприятие. Необходимость этого шага предопределена тем, что стратегия маркетинга формируется для конкретного товара на конкретном рынке.

Дальнейший ход разработки стратегии маркетинга может базироваться на теории жизненного цикла товара, которая содержит стратегические рекомендации для каждого этапа жизненного цикла. При этом целесообразно исследовать жизненные циклы товарных групп, товаров и их модификаций.

Важнейшим инструментом разработки стратегии маркетинга являются портфельные подходы. В маркетинговых целях применяются матрица «товар - рынок», матрица БКГ, новая матрица БКГ, матрица оценки перспектив товара на рынке и др.

Матрица «товар — рынок» дает оценку возможностей сбыта в зависимости от новизны товара и рынка (рисунок 2 )

 

Освоенный

товар

Новый товар, связанный с освоением

Совершенно  новый  товар

Освоенный

рынок

90%

60%

30%

Новый рынок, связанный с освоением

60%

40%

20%

Совершенно  новый рынок

30%

20%

10%

Рисунок 2 -Матрица «товар-рынок»

Матрица БКГ — одна из наиболее известных и широко применяемых матриц. Она используется в целях позиционирования, стратегического планирования и управления, а также в целях анализа и разработки товарной стратегии. Матрица БКГ представлена на рис. 3.

 

 

 

 

Высокий

«Трудный ребенок

«Звезда»

 

Низкий

«Собака»

«Дойная корова»

 

 

Низкая

Высокая

Относительная доля рынка

Рисунок 3 -Матрица БКГ

Появление модели или матрицы БКГ  явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (BostonConsultingGroup) в области стратегического планирования.  В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема», или «трудный ребенок»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). Матрица может применяться в целях анализа по уровням:

1)       товарная группа;

2)       товар;

3)       модификация товара.

Разметка вертикальной оси — темп роста объема продаж в отрасли — может быть выполнена по данным статистических ежегодников или периодической печати. Для этого следует взять минимальный и максимальный темпы роста за соответствующий период. Для разметки горизонтальной оси могут быть использованы данные об относительной доле рынка или об удельном весе товара в общем объеме сбыта предприятия.

Два верхних квадранта характеризуются высокими темпами роста, т.е. относятся к развивающимся отраслям. Лидер по доле рынка в развивающихся отраслях — это «звезда». Положение «звезды» весьма привлекательно, но требует постоянных научных исследований и маркетинговых усилий, чтобы удержать или увеличить свою долю рынка.

Товар, имеющий высокий темп роста, но незначительную долю рынка, является «трудным ребенком». Требуются еще большие затраты на НИОКР и маркетинг, чтобы стать «звездой».

Отрасли двух нижних квадрантов имеют невысокие темпы роста (возможно ниже единицы), они стабильны либо стагнируют.

Положение «дойной коровы» — это позиции лидера в сложившейся отрасли. В этом случае товар приносит стабильную прибыль и не требует значительных исследований или маркетинговых усилий. Это положение максимально благоприятно для товара.

Положение «собаки» безнадежно, поскольку отрасль сложилась, приоритеты расставлены, рынки поделены, а товар не занял достойного места на рынке. В этой ситуации рекомендуется уход с рынка либо сворачивание производства товара до обоснованного минимума.

Новая матрица БКГ основана на оценке двух эффектов: эффекта дифференциации и эффекта специализации (рисунок. 4 ).

Эффект дифференциации

 

 

 

Высокий

Фрагментарная деятельность

Специализированная деятельность

 

Низкий

Бесперспективная деятельность

Концентрированная деятельность

 

 

Низкая

Высокая

Эффект специализации

Рисунок 4– Новая матрица БКГ

Разметка осей данной матрицы может быть выполнена по показателям: количество номенклатурных (ассортиментных) позиций на предприятиях отрасли — как эффект дифференциации — для вертикальной оси и снижение удельных издержек на рубль товарной продукции — как эффект специализации — для горизонтальной оси. Если возникнут сложности с оценкой эффекта специализации по показателю снижения издержек, можно воспользоваться абсолютными значениями издержек, но в этом случае максимальное значение показателя должно соответствовать минимальному уровню эффекта специализации, а минимальный уровень издержек — максимальному уровню эффекта специализации.

Фрагментарная деятельность характерна для вновь созданных предприятий, а также для опытных производств и предприятий единичного типа производства. Данное положение весьма выгодно для предприятия, поскольку изготавливаемые товары уникальны и высокорентабельны.

Специализированная деятельность соответствует высокому уровню дифференциации и специализации одновременно, что на первый взгляд невозможно. Однако, если выпускаемые товары создаются на единой базе, но при большом количестве модификаций, это возможно. Примерами служат автомобильная промышленность, производство телефонных аппаратов и производство телевизоров. Прибыльность специализированной деятельности основана как на низких издержках на единицу продукции, так и на значительных объемах продаж.

Концентрированная деятельность— узкоспециализированное массовое и крупносерийное производство с низкими издержками на единицу продукций и значительными объемами продаж.

Бесперспективная деятельность не позволяет достичь преимуществ за счет какого-либо эффекта, поэтому, попав в данный квадрант, следует откорректировать стратегию.

Матрица оценки перспектив товара на рынке предназначена для товаров, имеющих сбыт. Основой ее построения являются два важнейших показателя: первый характеризует параметры внешней среды — доля рынка, второй -• параметры внутренней среды — рентабельность товара.

Доля рынка

 

 

 

Высокая

Избирательное развитие

Естественное развитие

 

Низкая

Ревизия товара

Дополнительные инвестиции

 

 

Низкая

Высокая

Рентабельность

Рисунок 5 – Матрица оценки перспектив  товара на рынке

При высокой доле рынка, но низкой рентабельности рекомендуется избирательная стратегия. При этом возможны как минимум три варианта:

1)        изыскание резервов снижения издержек;

2)        изыскание возможностей установления более высоких цен;

3)        сохранение на достигнутом уровне объема продаж с учетом потенциала рынка и его динамики.

При значительной доле рынка и высокой рентабельности товара рекомендуется стратегия естественного развития, характерная для этапа жизненного цикла, на котором находится данный товар.

При низкой доле рынка, но высокой рентабельности рекомендуется стратегия дополнительных инвестиций в развитие данного товара по всем направлениям: производство, НИОКР, маркетинг.

Если но товарной группе (товару или его модификации) доля рынка и рентабельность не достигают достаточно высоких значений, рекомендуется стратегия ревизии товара с последующим решением либо снять товар с производства, либо сократить объем его производства до обоснованного минимума.

При затруднениях в оценке доли рынка производитель может воспользоваться модификацией данной матрицы, вертикальная ось которой показывает долю товара в объеме реализации предприятия. Стратегические рекомендации при этом не меняются.

При реализации стратегий используют следующие подходы.

Наступательный подход, который включает в себя:

·   привлечение новых потребителей;

·   побуждение покупателей к более частому использованию товара;

·   побуждение покупателей к большему объему разового использования;

·   обнаружение новых возможностей использования товара;

·   усовершенствование товара или услуги;

·   репозиционирование марки;

·   значительное снижение цены;

·   развитие сбытовой сети;

·   стимулирование сбыта;

·   покупку предприятия-конкурента;

·   создание совместного предприятия для контроля большей доли рынка.

Оборонительный подход, который включает в себя:

    ·    незначительное усовершенствование товара;

    ·    укрепление сбытовой сети;

    ·    скрытую ценовую войну;

    ·    кооперацию.

Подход отступления, который включает в себя:

    ·    ориентацию на самые эффективные каналы сбыта;

    ·    фокусировку на наиболее прибыльных сегментах рынка;

    ·    уход из некоторых сегментов;

    ·    сокращение числа клиентов;

    ·    сокращение объема поставок;

    ·    продажу бизнеса или СБЕ.