Организационное устройство страховой компании

Вертикальное разделение труда представляет собой сложное взаимодействие сотрудников компании, располагающих различными уровнями полномочий в системе управления предприятием. Довольно часто основой построения системы управления является принцип единоначалия. Согласно ему работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать за результаты своей деятельности только перед этим человеком. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации четко структурированы по цепи подчиненности сотрудников - от нижестоящего к вышестоящему и наоборот. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу.

 Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Этот принцип хорош тогда, когда надо обеспечить послушность сложной системы в условиях ограниченных управленческих ресурсов - недостатка времени или персонала, пригодного для организации вертикального разделения труда, следствием чего является неспособность системы управления качественно и в срок обработать весь комплекс информационных потоков. Поэтому руководство снижает мощность информационного обмена, циркулирующего в компании, уменьшая тем самым степень свободы сотрудников и создавая в высокой степени замкнутые подразделения.

Принципы единоначалия обеспечивают жесткую иерархию организации, что особенно важно в экстремальных ситуациях. Поэтому такая схема организации применяется в армии. Однако в некоторых случаях при большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений. Поэтому современные компании все чаще отходят от принципа единоначалия, создавая у себя различные системы конкурентного управления и гибкой обработки информационных потоков.

Разделение компании на подразделения и создание промежуточных уровней управления приводит к одному важному нежелательному эффекту, на котором следует остановиться особо. Свойством каждого самостоятельного подразделения является формирование системы внутреннего информационного обмена, охватывающего основные функции подразделения. В то же время внешний информационный обмен в основном протекает посредством более высокого уровня иерархии – через руководителей смежных подразделений. Поэтому создание отдельных подразделений служит определенным барьером на пути свободной циркуляции информационных потоков.

Это особенно важно тогда, когда одно подразделение создается для обслуживания другого подразделения. Дело в том, что в замкнутой структуре по определению внутренние функции и внутренние информационные потоки воспринимаются как первичные, наиболее важные, тем более что они регламентируются и направляются непосредственным руководством подразделения, тогда как информационный переток между подразделениями не относится к прямым руководящим указаниям. Все это приводит к тому, что качество обслуживания одних подразделений другими централизованными структурами резко снижается. Это можно пояснить на примере системы сбыта страховой продукции.

Традиционная система взаимодействия сбытовых и сервисных подразделений

Рис. 1. Традиционная система взаимодействия сбытовых и сервисных подразделений.

Прямым следствием представленного на схеме положения дел является появление бюрократических барьеров между подразделениями, замедление информационного обмена между ними и, как следствие, снижение качества страхового обслуживания. Для ликвидации этого положения следует добиться того, чтобы информационный обмен между подразделениями воспринимался экспертами в качестве основного, более важного, чем внутренние информационные потоки. Для этого эксперты должны быть приданы оперативным подразделениям или на них должно быть возложено оперативное управление деятельностью экспертов. За руководством экспертных блоков при такой организации труда остаются кадровые вопросы, повышение квалификации, стратегическое развитие и планирование и т.д.

Система взаимодействия сбытовых и сервисных подразделений

Рис. 2. Традиционная система взаимодействия сбытовых и сервисных подразделений.

Факторы, определяющие оптимальное вертикальное разделение труда в структуре компании. Возникает вопрос: а сколько должно быть промежуточных иерархических уровней управления компанией? Ответ на этот вопрос определяется тремя факторами:

1.  Количеством персонала (развернутостью структуры предприятия),

2.  Интенсивностью управляющих воздействий и сопровождающего их информационного обмена,

3.  Способностью менеджеров обрабатывать информационные потоки и принимать на их основе управленческие решения.

В общем случае количество промежуточных уровней иерархии должно быть таким, чтобы позволять принимать правильные и своевременные тактические и стратегические управленческие решения для любого подразделения и компании в целом. Для этого необходимо, чтобы в каждом подразделении имелся менеджер, с достаточной полнотой представляющий себе проблематику деятельности подчиненной ему структуры. Кроме того, он не должен быть излишне перегружен различными функциями, что позволит ему оперативно принимать управленческие решения. Кроме того, лицо или группа лиц, находящихся на самом верхнем этаже иерархической лестницы, обязаны иметь в своем распоряжении объем данных, достаточный для принятия решений по компании в целом. Таким образом, количество подразделений компании (горизонтальное разделение труда), число уровней иерархии управления ими (вертикальное разделение труда), а также мощность информационных потоков в структуре компании, определяются исходя из принципа обеспечения управляемости предприятия.

Предельный размер и число задач, выполняемых подразделением, зависят от возможности менеджера, управляющего им, охватить и своевременно обработать весь комплекс данных, необходимых для принятия решений. Если при этом остаются неучтенные, выпавшие из рассмотрения важные элементы, или же решения принимаются с запозданием, число сотрудников или информационных потоков в структуре подразделения необходимо уменьшить, а количество подразделений - увеличить. Этот путь ведет к повышению горизонтальной управляемости предприятия.

С другой стороны, если верхний уровень иерархии предприятия не справляется с обработкой всей попадающей к нему управленческой информации, необходимо создать дополнительный промежуточный (буферный) уровень управления или иные подразделения, занятые обработкой или обобщением поступающей наверх информации и принятием управленческих решений. За счет создания развитой иерархии управления повышается вертикальная управляемость предприятия.

Распределение функций координации и управления на различных уровнях иерархии компании. Линейные и штабные (аппаратные) полномочия. Выше уже отмечалось, что основа системы управления предприятием - это делегирование полномочий от акционеров и их представителей менеджерам, осуществляющим практические мероприятия по управлению компанией. Существует два типа полномочий - линейные и аппаратные (штабные), причем оба типа могут применяться в различных формах. Так, например, в страховой компании линейный руководитель - это директор страхового агентства, руководящий непосредственной деятельностью по сбыту страховой продукции, а штабной, аппаратный руководитель - это начальник управления маркетинга.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. При этом в системе линейных полномочий нижестоящий сотрудник подчиняется только вышестоящему начальнику. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в каких-то вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Например, директор подразделения сбыта страховой продукции, обладающий полными линейными полномочиями, может принимать решения по приему новых страховых агентов, относительно величины предусмотренных сметой расходов для каждого агента, какие агенты будут обслуживать определенных клиентов. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, а результирующая иерархия - скалярной цепью или «цепью команд». Наиболее наглядным примером цепи команд является иерархия военных организаций.

Приведенное выше описание иерархии страховой компании и ее основных функций было специально упрощено с целью выявить основные причины возникновения горизонтального и вертикального разделения труда, а также показать главные факторы, влияющие на структуру предприятия. Перечисленные выше примеры вертикальной иерархии компании основываются на скалярной цепи команд - когда сотрудники нижестоящего иерархического уровня компании подчиняются непосредственно руководителю, располагающемуся на более высоком уровне структуры, и этот руководитель единолично и самостоятельно осуществляет управление нижестоящими сотрудниками или подразделениями. В жизни такие структуры встречаются только в небольших фирмах. В реальных крупных страховых компаниях каждый уровень иерархии предприятия - это не только группа менеджеров, но и их штабы - сотрудники, помогающие им в обработке информации и принятии решений.

Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

Функции штабного аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования штаба в этом направлении является отдел  кадров, имеющийся в большинстве элементов управления больших компаний.

Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.

К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Он действует исключительно по поручению руководителя.

Штабные структуры. Наличие штабов на каждом уровне иерархии управления способствует упрощению структуры компании, так как они помогают повышать производительность труда управленческого персонала. Действительно, если в скалярной системе на менеджера ложится весь комплекс работ, связанных с управлением и координацией нижестоящих сотрудников, то сведение информационных потоков воедино для представления на верхний уровень иерархии может потребовать слишком большого числа промежуточных «этажей» структуры компании, следствием чего будет усложнение процесса принятия решений со всеми вытекающими отрицательными последствиями. И менеджеры во всем мире давно поняли это. Как уже упоминалось ранее, чересчур развитая иерархическая структура в большинстве случаев является бюрократическим тормозом на пути повышения динамизма компании, она снижает качество и оперативность предоставления страховых услуг клиентам.

Для того, чтобы избежать излишней бюрократизации в ряде компаний устанавливается предельное число иерархических уровней управления, отделяющих рядового оперативного сотрудника от президента фирмы (например, не более пяти). В связи с этим на каждый «этаж» иерархии компании ложится гораздо большая нагрузка, так как им приходится работать с возросшим числом нижестоящих сотрудников или подразделений. С повышенной нагрузкой менеджерам позволяет справиться развитой штабной аппарат.

Вообще любой уровень иерархии управления реальной страховой компании можно изобразить в виде наборов элементов управления, в свою очередь представляющих собой совокупность подразделений и отдельных сотрудников, занятых выполнением различных задач в системе внутрифирменного информационного обмена. Таким образом, элемент управления можно рассматривать в виде агрегированного узла информационной сети, обеспечивающего циркуляцию информационных потоков на предприятии.

 Структура компании с узлами виде элементов управления

Рис.3. Структура компании с узлами в виде элементов управления

Структура элемента управления компанией

Рис.4. Структура элемента управления компанией

Такую структуру, основанную на элементах управления компанией, можно назвать штабной. В отличие от скалярной структуры, в которой менеджер самостоятельно выполняет весь комплекс управленческой работы, при наличии штабных подразделений на них приходится большая часть этих функций - координация деятельности нижестоящих сотрудников или подразделений, решение проблем, выходящих за рамки компетенции нижестоящего уровня иерархии компании, сбор, обработка и передача на вышестоящий уровень структуры информации о деятельности подчиненных подразделений, а также адаптация тактических и стратегических распоряжений, исходящих от вышестоящего иерархического уровня. Разумеется, общее руководство элементом управления остается за менеджером, однако за счет создания штабной структуры производительность его труда резко возрастает.

В любом случае штабные полномочия представляют собой систему дополнительного обобщения и анализа информации, поступающей в подразделение и исходящей из него. Штабные подразделения - это своего рода свернутая в один блок нижестоящая структура скалярного управления. Смысл штабов в том, что фирма, вместо того, чтобы использовать для управления подразделениями многоэтажную структуру менеджеров, создает заменяющий ее специализированный аппарат сбора и обработки информации, находящийся в распоряжении менеджера высокого уровня. Следует отметить, что штабные структуры представляют собой своего рода делегирование полномочий менеджера в обработке нисходящих и восходящих информационных потоков специальному аппарату, действующему на принципах горизонтального разделения труда. В большинстве случаев замена скалярной структуры на штабную приводит к повышения управляемости предприятия. За счет профессионализма и специализации сотрудников штабная структура более эффективна, чем чисто скалярный вариант.

Штабные подразделения могут иметь различный статус: они могут располагать  консультативными полномочиями при менеджере или же обладать правом решения в некоторых вопросах, находящихся в рамках их компетенции. Довольно часто встречается комбинация этих двух типов статуса.

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь. Поэтому в ряде случаев для повышения значимости штаба применяется практика обязательных согласований определенных вопросов с его сотрудниками. В развитых странах широко распространенным примером обязательных согласований является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга прежде, чем приступит к делу. Проводя исследования, этот аппарат проводит оценку реализации, которую линейное руководство может принять или не принять. Но правила компании требуют проведения этой оценки до того, как высшее руководство даже примет к рассмотрению новый продукт.

Высшее руководство может расширить объем полномочий штабного аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий  является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.

Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента фирмы реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия практически устраняют различия между линейными и штабными обязанностями.

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно.

Важно осознать, что в крупных организациях сам штабной аппарат внутри себя имеет сложную линейную организацию. Естественно, менеджеры в штабной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Возникает вопрос: почему, несмотря на преимущества штабного построения структуры компании страховщики всегда сохраняют несколько уровней иерархического управления? Почему не заменить иерархию управления на один управляющий центр с развитой системой штабных подразделений? Причина невозможности (или вредности) этого перехода заключается в том, что при концентрации всех функций по обработке разнородной информации на одном уровне необходимо создание разветвленной сети горизонтального разделения труда со всеми вытекающими из этого отрицательными последствиями - бюрократизацией, сложной формализованной процедурой информационного обмена и т.д. Однако наиболее важным недостатком сведения иерархии управления к единому штабному центру является потеря личного контакта с оперативными сотрудниками, а общеизвестно, что персональные взаимоотношения являются основой правильной кадровой политики, а также сохранения корпоративного духа. Поэтому важнейшей задачей оптимального структурного построения страховой компании является отыскание правильного сочетания вертикальной иерархии управления и развернутости штабных структур на каждом уровне иерархии компании.