Организационные структуры маркетинга

Организационная структура определяет сложившийся (или проектируемый) в организации численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) входящих подразделений, уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений.

Структура создаваемых маркетинговых служб должна соответствовать следующим требованиям:

- гибкость, мобильность и адаптивность организационной системы, при этом важно обеспечить прямую и обратную связь между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой;

- простота организационной структуры;

- соответствие масштабов маркетинговой службы степени ее эффективности и объему продаж фирмы;

- соответствие организационной структуры специфике ассортимента производимой продукции и оказываемых услуг;

- соответствие организационной структуры числу и объему рынков сбыта;

- централизация стратегического управления на высшем уровне;

- сочетание различных типов организационных структур.

Несмотря на множество вариантов организационных структур маркетинга выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ориентированными на функции, продукт, рынок, потребителей или регионы.

Функциональная организационная структура – каждый отдел разрабатывает и осуществляет одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности (рис. 1).

Рис. 1.

Подобную структуру имеют маркетинговые службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом на небольшом числе национальных рынков или их сегментов, отличающихся однородностью, стабильностью и небольшой емкостью. Эти фирмы производят не индивидуализированный товар, который не требует внесения значительных изменений в зависимости от предъявляемого к нему спроса, а также не является объектом активного воздействия НТП.

Недостатки:

- отсутствие специальных подразделений по продукту и затрудненность контроля за процессами разработки идей нового товара, его создания и внедрения на рынок приводят к замедлению инновации, т.е. обновления ассортимента выпускаемых изделий, соответствующих запросам конечных потребителей;

- из-за отсутствия специальных подразделений по конкретным региональным сегментам рынка реакция на требования потребителей и изменения рыночных условий замедлена;

- затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых мероприятий.

Продуктовая организационная структура – характерна для фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера (рис. 2).

Рис. 2.

Она позволяет предприятиям лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или группе товаров. При этом товары характеризуются коротким жизненным циклом  и высокой инновационностью.

Продуктовая организационная структура целесообразна, когда объем продаж каждого вида товара окупает затраты на маркетинг по этому товару. К обязанностям менеджера по товару относятся: координирование все деятельности, связанной с маркетингом этого товара, планирование стратегии и тактики маркетинга товара, включая составление сметы расходов на маркетинг, сбор и оценка информации о состоянии рынка, деятельности конкурентов, появлении новых товаров, контроль за соотношением цен и расходов, исполнением сметы расходов, за инновацией и элиминацией товаров.

Недостатки:

- относительно высокие затраты на маркетинг;

- неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры и больших объемах продаж за счет усложнения аппарата управления с использованием многочисленных товарных отделов;

- ослабление координационных связей по отдельным видам маркетинговых функций, в ряде случаев дублирование и неоправданное дробление ключевых функций по отдельным товарным маркетинговым службам;

- усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.

Организационная структура с ориентацией на потребителя – предполагает разработку стратегии маркетинга для каждой группы покупателей, поэтому для работы с ними назначают отдельного руководителя (рис. 3).

Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям концепции маркетинга, т.к. нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей. Она позволяет осуществлять комплексную маркетинговую стратегию на каждом сегменте рынка по всему набору функций маркетинга, получать достоверную и полную информацию о рыночной нише, предоставляет возможность выбора наиболее эффективных каналов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента. Организационная структура по группам потребителей обеспечивает долговременные связи с ними по операциям поставки, что ведет к стабилизации прибыли.

Рыночная организационная структура – применяется для организаций, которые производят однородную продукцию. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом рынке возлагается на менеджеров по рынку, которые сотрудничают со специалистами функциональных подразделений (рис. 4). Эта структура способствует улучшению координации служб при выводе товара на рынок, создает возможность комплексной разработки маркетинговых мероприятий, обеспечивает более достоверный прогноз рынка, так как лучше учитывает его специфику. В то же время рыночная структура характеризуется дублированием функций, низкой степенью специализации работы отделов, недостаточной гибкостью.

Рис. 4.

Региональная организационная структура – применяется для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в регионы с различными требованиями (рис. 5).

Рис. 5.

Специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части общего рынка. Ответственность за организацию маркетинга возлагается на менеджера по конкретному рынку. Он координирует все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за всеми покупателями, которые находятся в его регионе. При этом товары должны быть однородными и удовлетворять однородным требованиям потребителей различных сегментов в регионе, или быть взаимодополняемыми (взаимозаменяемыми). Товары не должны подвергаться резким изменениям конъюнктуры и сезонности или отличаться значительной инновационностью. Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающиеся через широкую сеть посредников, покрывающих своей деятельностью весь регион.

Недостатки:

›› децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления (реализация составляющих комплекса маркетинга, осуществление общефирменного контроля);

›› затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;

›› недостаточная эффективность для наукоемких, инновационных товаров, а также для фирм с широкой номенклатурой.

Матричная организационная структура содержит максимум преимуществ и минимум недостатков других организационных структур, например, функциональной и продуктовой. В ней сбалансированы вертикальные и горизонтальные связи (рис. 6).

Рис. 6.

Отличительной чертой матричной организационной структуры является то, что работник в каждой ячейке матрицы подчиняется двум руководителям (например, менеджеру по функциям и по продукту). Кроме того, имеется главный руководитель, который поддерживает баланс в системе двойного подчинения. Коммуникации в матричной структуре довольно сложны, что обусловливает высокие требования к персоналу. Основным преимуществом является высокая степень адаптации к изменениям внешней среды. В то же время матричная структура сложна и громоздка, велики затраты на ее внедрение и эксплуатацию.