Организация маркетинга территорий

Традиционные и современные организационные структуры службы маркетинга.

В теории менеджмента словосочетание "организационная структура" чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности членов организации, подразделений, социальных общностей и взаимосвязей между ними.

Структура — один из важнейших компонентов системы, которая в свою очередь отличается от структуры наличием целевой ориентации, придающей структуре определенную направленность.

Если во многих даже вполне современных организациях до сих пор достаточно часто можно обнаружить эффективно функционирующие довольно жесткие, строго иерархические принципы построения и виды организационных структур (линейных, пирамидальных), то в маркетинговой деятельности они практически неприменимы. В маркетинге же наиболее сведущим в отношении клиентуры лицом является не штабной руководитель, а работник низового звена, напрямую взаимодействующий с клиентом. Кроме того, маркетинг требует комбинирования столь разнообразных профессиональных знаний, умений и навыков, что это постоянно требует взаимодействия сотрудников не по вертикали подчинения, а по горизонтали.


Классическая функциональная организационная структура службы маркетинга представлена на рис. 1.

Рис.1

Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей Она хороша для крупных фирм с большим потенциалом персонала, однородными товарами и рынками. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.

Но заботы и аспекты деятельности территории сами по себе весьма разнообразны, прежде всего, в связи с широчайшим ассортиментом товаров и услуг, которые территория способна предложить для обмена и в которых она нуждается. Поэтому базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности по объектам маркетинга - товарам.

Пример товарной (продуктовой) структуры показан на рис. 2.

Рис. 2

Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфических условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товарная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.

Но и классическая товарная организационная структура, часто используемая такими территориальными рыночными структурами, как торгово-промышленные палаты, обнаруживает свою ограниченность уже в силу того, что каждая территория заинтересована в маркетинге не только товаров и услуг, но и организаций, собственных составных частей (локальных мест), исторических и других специфических черт, стилей жизни своего населения, отдельных граждан, возможностей жизнедеятельности и бизнеса и др.

К тому же любая территория взаимодействует с большим количеством других территорий и территориальных субъектов. Если желательно учесть особый стиль поведения, который демонстрируют клиенты, проживающие на различных территориях, относящиеся к различным географическим сегментам рынка, то целесообразно применить аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары или функции, а за сегменты рынка (экспортные и внутренние), различающиеся по использованным критериям сегментации. Фактически это уже так называемая дивизиональная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона — покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: в связи с языком, на котором они говорят, с особыми культурными традициями, правилами и нормами рыночного поведения и т.п.

Требования современности, функционирование территории в сложном и многомерном мире не позволяют ей останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются и рекомендуются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два или далее больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Функционально-товарная структура рис. 3

Рис. 3

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальной разработки и подготовки масштабных и эффективных решений, особенно в масштабах территории. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры рис.4.

Рис. 4

Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата соответствующих специалистов. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др. Так же штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью: осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса — консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, так как не обеспечивает нужной ответственности специалистов, поскольку готовящий решение не участвует в его осуществлении.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, организации все чаще формируют гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная из уже укоренившихся структур такого рода  - матричная  - представлена на рис. 5.

Рис. 5

Основные преимущества матричной структуры таковы:

›› лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

›› совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;

›› возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов для сокращения времени реакции на нужды клиентов;

›› гибкое использование разнообразных кадров профессионалов;

›› возможность применения современных методов планирования и управления;

›› сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Но и матричная структура имеет свои недостатки:

• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы;

• трудность установления и кратковременность ответственности;

• ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;

• необходимость постоянного контроля;

• учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится "перетащить на себя одеяло" (финансы ресурсы времени, кадры). При построения организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентированными фирмами:

• баланс ответственности и прав;

• единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

• простота структуры, в том числе малое количество звеньев и четкость построения и управления;

• эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

• координация ответственности на высшем уровне управления компанией;

• гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.