Важнейшие элементы системы мотиваций

В современной литературе термин «система мотивации» употребляется в узком и широком значениях.

Мотивационная система организации в узком значении - это совокупность взаимосвязных факторов (стимулов) мотивирования сотрудников. И этом значении содержание понятии «система мотивации» довольно ограничено и вполне может быть заменено такими, например, категориями как «система стимулирования» или «система факторов мотивации».

Этого нельзя сказать о термине «мотивационная система», понимаемом в широком смысле. В этом случае система мотивации представляет собой результат взаимодействия трех элементов: потребностей человека, способных удовлетворить их стимулов, а также ситуации, в которой осуществляется достижения стимула. Иными словами, это механизм взаимодействия внутриличностных детерминант поведения, стимулов (антистимулов) и конкретной ситуации, в которой происходить такое воздействие.

Для понимания сути мотивационного процесса и обеспечения его эффективности руководителю крайне необходимы знания и учет в практической работе основных компонентов системы мотивации:

1) потребностей и ценностей сотрудника;

2) факторов мотивации, включающих стимулы и антистимулы (наказания) 

3) конкретной ситуации, в которой осуществляется мотивационное воздействие. Что же представляют собой эти компоненты системы мотивации?

Потребности и отчасти ценности сотрудника уже рассматривались, в том числе применительно к различным теориям мотивации. В силу тесной взаимосвязи и единой мотивационной направленности потребностей и ценностей различия между ними часто не проводятся, хотя порою они могут быть весьма значительны

Для того чтобы быть эффективной, практическая работа по мотивированию сотрудников должна начинаться с выяснения их потребностей (и сформировавшихся на их основе ценностей и установок). Несмотря на общность основополагающих потребностей человека, у различных людей они проявляются по-разному. Это зависит от индивидуальных особенностей, пола, возраста, социального положения, достатка и т.д. У части работников некоторые потребности могут либо отсутствовать, либо  быть выражены крайне слабо (например, потребности в карьерном росте, самореализации, общении, успехе и т.п.). Выявление и учет специфики  сотрудников — необходимое условие успеха работы по мотивации персонала. В передовых компаниях определение потребностей персонала осуществляется с помощью составления мотивационного профиля. Он представляет собой отображение (картину) основных потребностей и ценностей сотрудника и степени их выраженности. Мотивационный профиль составляется на основе специальных тестов, а также опросов и наблюдений. (Пример и инструкция по составлению такого профиля приведены в книге «Руководство персоналом: Практикум».)

Конкретная ситуация, в которой осуществляется мотивационное воздействие, может быть охарактеризована по многим параметрам. К ним  относятся общее состояние организации (например, бурный экономический рост или кризис); состояние коллектива (квалификационный уровень, преданность организации, коллективизм или индивидуализм  работников, состояние корпоративной культуры и т.п.); характер решаемых задач, профиль деятельности (строительная компания, предприятие розничной торговли, завод по производству сложных космических аппаратов и т.п.); общая ситуация в стране и на рынке труда и др.

 Основные факторы мотивации

Знание мотивационных профилей сотрудников учет конкретной ситуации, в которой находится организация, позволяют эффективно использовать различные факторы мотивации : стимулы и антистимулы. В постсоветский период под влиянием западных концепций для характеристики факторов мотивации у нас используются различные термины: стимулы, антистимулы, вознаграждение, наказание, компенсационный пакет и др. Стимулы, как уже частично отмечалось, — это все то, что способно удовлетворить потребности человека, это различного рода вознаграждения. Последние включают все те блага, которые дает организация работнику за его труд и участие в организационных делах. В западных и некоторых российских компаниях для характеристики факторов мотивации часто используют понятие «компенсационный пакет». Такой пакет представляет собой набор вознаграждений, получаемых за работу и участие в делах организации и компенсирующих затраты времени, умственной, физической и психической энергии.

Термин «антистимул» иногда заменяется такими словами, как «негативный стимул», «наказание», «санкция» и т.п. Его употребление представляется целесообразным, поскольку в повседневном русском языке слово «стимул» («стимулирование») обычно понимается как благо, связанное с удовлетворением потребностей, к примеру, говорят о стимулировании и наказании. Значение рассмотренных выше терминов следует учитывать при определении основных факторов мотивации.

Таких факторов достаточно много. В специальной литературе существуют их различные классификации. Одна из них — деление всех факторов мотивации в зависимости от характера, формы существования используемых стимулов (и антистимулов) на:

1) факторы внешней мотивации . Они включают все те средства (блага и наказания), которые использует организация для влияния на потребности сотрудников;

2) факторы внутренней мотивации . Они базируются на психологических стимулах (и антистимулах), связанных с самооценкой человека: чувством самоудовлетворенности, преодолением когнитивного диссонанса, повышением концепции (т.е. представлений о себе) и т.п. Примеры внутренней мотивации: «выполню трудное задание и докажу себе (и другим), что я профессионал высокого класса»; «сдам экзамен на "отлично" — докажу, что я способный» и т.п.

В зависимости от субъекта мотивации (т.е. от того, кто использует стимулы) выделяют:

1) личностные факторы . В этом случае человек сам поощряет, «награждает» себя за решение той или иной, чаще всего непривлекательной, трудной или неприятной задачи с помощью внутренних или внешних стимулов: «решу задачу — попью кофе», «сдам экзамен — куплю любимый торт» и т.п. Обычно такое стимулирование используется в инструментальных целях, т.е. служит средством достижения более важных целей;

2) организационные факторы . Это предполагает, что стимулы использует организация, ее руководители;

3) социальные факторы. В этом случае субъектом мотивации может являться правительство, местные органы власти, руководители фондов и т.п., объявляющие премии и почетные звания (например, звание самой экологической компании страны, победителя отраслевого или другого конкурса и т.п.).

На практике мотивация персонала осуществляется главным образом посредством организационных факторов внешней мотивации. Классификации представлены в специальной литературе. Так, достаточно; широко распространена точка зрения, делящая мотивацию в зависимости от характера используемых стимулов и соответствующих им потребностей на два вида:

1) материальную (экономическую) — использующую материальные стимулы и имеющую непосредственное денежное выражение (денежный эквивалент);

2) нематериальную — использующую внеэкономические стимулы, т.е. не имеющую непосредственного денежного выражения (или такое вознаграждение носит подчиненный характер — карьерная мотивация).

Для использования различных факторов в практической работе может быть применена более дифференцированная классификация факторов мотивации в зависимости от формы стимулов и антистимулов и характера их воздействия. Эта классификация включает следующие факторы мотивации.

1. Денежное (экономическое) вознаграждение : зарплата, премии, материальная помощь и т.п. Эти стимулы играют основополагающую роль в мотивации персонала. Они проявляются в различных формах оплаты труда, участии в прибылях и т.д. Этот фактор мотивации специально рассматривается в отдельных главах учебных пособий по управлению персоналом, посвященных оплате (компенсации) труда. Для успеха мотивам ции денежные стимулы должны органично соединять интересы отдельных сотрудников со стратегическими задачами организации. Для того чтобы денежное вознаграждение обладало мотивационной силой, оно должно восприниматься работником как привлекательное, достаточное, заслуженое и справедливое. Если эти условия не обеспечиваются, то мотивационная значимость денежного вознаграждения падает.

2. Социальные льготы (трансферты) . Этот вид стимулов относится к материальной мотивации и направлен в первую очередь на удовлетворение физиологических потребностей и потребностей безопасности (по классификации Маслоу). Социальные льготы выплачиваются из прибыли, и это отличает их от материального вознаграждения.

Социальные льготы делятся на две группы:

1) льготы, гарантированные законом (отпуск, оплачиваемый больничный лист, праздничные дни и др.). Такие льготы носят обязательный для всех организаций характер. Они не выполняют непосредственно мотивирующие функции, а служат в качестве социальных гарантий и социальной защиты работников;

2) льготы предприятий, не предусмотренные законом . Они являются особой формой участия сотрудника в успехе компании. Такие льготы способствуют привлечению в компанию ценных высококвалифицированных кадров, их закреплению на предприятии, снижению текучести кадров, стимулированию их лояльности и эффективной работы.

Среди разнообразных социальных льгот можно выделить следующие виды:

1) социальные льготы в денежном выражении , например выплаты по случаю юбилеев служебной деятельности, круглых дат, рождения детей и т.п.; приобретение продукции компании со скидкой в цене; оплата обучения или тренингов сотрудника; бесплатное предоставление мобильного телефона; оплата проезда к месту работы и др.;

2) социальные льготы в форме услуг или подарков (ценные подарки, путевки в дома отдыха или загрантуры и т.п.);

3) обеспечение сотрудников дополнительным негосударственным пенсионным страхованием (пенсией по старости);

4) предоставление сотрудникам права бесплатного или льготного пользования учреждениями социальной сферы предприятия : столовыми, спортзалами, пунктами медицинской помощи, консультациями специалистов: юристов, психологов и др., предоставление жилья или помощь в его строительстве и т.д.;

5) помощь членам семей работников: создание собственных детских садов, организация новогодних праздников, экскурсий и т.п.

Сотрудники компании, пользующиеся социальными льготами, воспринимают их как заботу со стороны руководства компании. Это способствует улучшению морально-психологического климата, сплочению коллектива, формированию чувства преданности компании и ответственности за свой труд.

3. Организационно-административные (административно-распорядительные) меры. Они включают требования, предъявляемые организацией к поведению сотрудников, и предусматривают контроль, а также санкции в случае их невыполнения. Административно-распорядительные меры осуществляются с помощью должностных требований (инструкций), приказов, распоряжений, уставов, норм и правил поведения и других административных средств. Они призваны обеспечивать твердый организационный порядок, дисциплину и ответственность, без которых невозможно существование любой организации. С их помощью осуществляется координация труда отдельных работников, обеспечивающая выполнение общих задач.

Хотя организационно-административные меры не пользуются популярностью у сотрудников (особенно в современной России), их необходимо применять в любой организации. Они не сводятся только к наказаниям и их угрозе, «устрашению» работников. Их мотивационное воздействие осуществляется в первую очередь через функцию ориентации сотрудников на требования организации, разъяснение желательного и нежелательного поведения. Исследованиями доказано, что чрезмерно заниженные или завышенные требования к работнику со стороны организации, в том числе непосредственного руководителя, негативно сказываются на эффективности труда. Поэтому организационные требования должны соответствовать возможностям сотрудника. Позитивно влияют на производительность также несколько завышенные требования, способствующие профессиональному росту и обеспеченные соответствующим стимулированием.

Что же касается применения принуждения в качестве мотивации, то оно способно обеспечить лишь минимальную производительность, Достаточную для того, чтобы избежать санкций. При чрезмерном, недостаточно обоснованном его использовании часто достигается и демотивирующий эффект — развиваются мотивация скрытого увольнения (т.е. когда человек работает по минимуму только для того, чтобы избежать наказания), пассивность подчиненных, а иногда и их скрытое неповиновением. Поэтому в мотивационной работе главными факторами являются косвенные методы воздействия, опирающиеся на позитивное стимулирование. В то же время административные меры необходимы для борьбы с такими явлениями, как опоздания, прогулы, халатное отношение к своим обязанностям, воровство, пьянство и т.п. Эффективность наказания зависит от его строгости, своевременности (когда наказание следует за проступком без большого временного интервала), неотвратимости (низкой вероятности его избежать), разъяснения причин, справедливости.

4. Статусно-временные факторы . Они включают по меньшей мере три группы стимулов:

1) карьерно-статусные факторы . К ним относятся повышение в должности, ротация, связанная с более интересной работой, повышение статуса (разряда) в рамках одной должности и т.п. Карьерно-статусная мотивация имеет важные достоинства. Она выгодно отличается, например, от прямого денежного стимулирования, устойчивостью, длительным характером поведенческого воздействия, широким диапазоном трудовой и организационной активности (не сводится к выполнению конкретных заданий, а побуждает сотрудника к разностороннему проявлению своих организационных способностей). Наиболее эффективно карьерно-статусная мотивация осуществляется с помощью планирования карьеры. Оно предполагает периодическое составление сотрудниками планов личной карьеры и их увязку с возможностями организации. При этом каждый сотрудник устанавливает для себя не только сроки получений желаемой должности (статуса), но и результаты, позволяющие ему претендовать на статусно-должностной рост, а также пути и способы их достижения. Это обеспечивает тесную увязку личных статусно-карьерных интересов с конкретными трудовыми достижениями;

2) партиципационные (участия) и в том числе информационные факторы. Они прямо связаны с развитием производственной демократии и элементов самоуправления. Своевременное информирование сотрудников о жизни организации, их привлечение к принятию значимых для них решений, предоставление им автономии в работе — все это повышает организационную идентификацию, развивает чувство сопричастности к делам организации, позволяет полнее проявить себя, представить свои интересы.

Эффективными формами использования стимулирования с помощью автономии являются делегирование задач, полномочий и ответственности, а также управление по целям. Делегирование позволяет сотруднику максимально проявить себя, самостоятельно выполнять не только исполнительские, но и организаторско-управленческие функции. Управление по целям обеспечивает активное участие сотрудников в определении заданий, путей и способов их выполнения. Широкие возможности в развитии производственного самоуправления открывает использование командной организации труда. Формированию чувства коллективного хозяина способствует участие работников в прибыли компании, а также льготная продажа им акций предприятия;

3) мотивация временем . Как уже отмечалось, время, занятое приятным занятием, — это ценный ресурс, который может служить действенным стимулом. Можно выделить следующие формы мотивации временем, используемые в современных компаниях:

- сокращение продолжительности рабочего времени за счет более эффективного его использования: высокой производительности труда, сокращения простоев и т.п. При этом сэкономленное рабочее время может либо дополнительно оплачиваться, либо присоединяться к отпуску или учитываться в банке нерабочих дней, которые сотрудник может использовать по своему усмотрению;

- предоставление сотрудникам дополнительного отпуска или дополнительных нерабочих дней. Отпуск обычно предоставляется за утомительный труд или особые условия труда (ненормированный рабочий день, вредные условия труда и т.д.);

- работа по гибкому графику, представляющему сотруднику право самому определять режим работы — начала, окончания и продолжительности рабочего дня. При этом общая продолжительность рабочей недели или месяца обычно сохраняется и соответствует нормативной. Для работников устанавливаются часы обязательного нахождения на рабочем месте — это необходимо для общения с другими сотрудниками и клиентами. Предоставление сотрудникам гибкого графика работы оказывает на них важное стимулирующее воздействие. Оно позволяет им рационально планировать рабочий день, избегать часы пик при поездках к месту работы и тем самым экономить время и силы. Конечно, гибкий график работы сотрудников не должен нарушать ход производственного процесса и негативно влиять на эффективность труда

- мотивация стажем работы. Она предполагает, что оплата труда, часть социальных льгот, а также карьерный рост ставятся в зависимость от количества лет, которые сотрудник проработал на данном предприятии. Это способствует закреплению сотрудников на данном предприятии, повышает их организационную лояльность.

- Исследования показывают, что руководители явно недооценивают мотивационные возможности времени, а часто вовсе не знают их. Поэтому использование этого фактора — важный резерв повышения мотивации сотрудников.

5. Мотивация возможностью профессионального и личностного развития, самореализации. Как уже отмечалось, связанные с этой группой мотивационных факторов потребности в развитии, творчестве и самореализации не имеют границ. Они способны порождать максимальное трудовое усердие, обеспечивать превращение труда из неприятной обязанности в ведущую жизненную потребность, средство реализации творческих способностей человека. На практике потребности профессионального и личностного развития удовлетворяются через обучение, тренинги, ротацию, повышение творческого содержания труда. Этого рода стимулы оказывают не только прямое — через удовлетворение вышеназванных потребностей, но и косвенное мотивационное воздействие, которое проявляется в том, что работники, повышающие уровень профессиональной компетентности, имеют больше шансов для карьерного роста, повышения зарплаты, занятия более сложным и интересным трудом.

6. Мотивация работников через содержание, условия и организацию труда . Эта группа мотивационных факторов во многом связана с предыдущей, однако акцентирует внимание на самом процессе труда и его организации. Процесс труда способен удовлетворять ряд потребностей человека: в развитии, достижении результатов, самореализации, личностной значимости и др. На удовлетворение этих и некоторых других потребностей существенное влияние оказывают следующие параметры работы:

1) разнообразие знаний и навыков, используемых в процессе работы. Такое разнообразие делает процесс труда более интересным, уменьшает однообразие и монотонность и тем самым повышает мотивацию. На практике эта мотивационная закономерность используется в методах расширения и обогащения труда. Расширение труда означает увеличение количества операций или организационных задач примерно одинакового уровня сложности, решаемых работником (например, сотруднице ателье по ремонту одежды, выдающей уже отремонтированные изделия, поручают оформлять новые заказы). Обогащение труда означает повышение самостоятельности и ответственности работника при выполнении заданий;

2) завершенность выполняемых работником задач. Когда работник решает задачу от начала до конца и видит результат своего труда, готовый к употреблению или использованию, то это повышает его ответственность и удовлетворенность работой, мотивацию в целом;

3) самостоятельность при выполнении задания . Если работник сам определяет, как и когда он будет выполнять задание, планирует, организует и контролирует работу, то это повышает его удовлетворенность трудом и мотивацию;

4) значимость, важность задания . Сотрудник трудится с большим желанием, если осознает важность своей работы, ее значимость для предприятия, других людей, общества. Одним из способов повышения осознания значимости работы является налаживание постоянных контактов производителей с потребителями продукции или услуг;

5) наличие обратных связей — информации о результатах трудовых усилий . Обратные связи осуществляются на основе различных показателей: достижение промежуточных целей, производительность труда, объем продаж, качество продукции, количество бракованных изделий и т.п. При этом повышению трудовых усилий способствует информация как об успешной работе, так и о неудовлетворительных ее результатах;

6)условия труда: санитарно-гигиенические условия (чистота, шум, температура воздуха, освещенность и т.п.), а также организация рабочего места (обеспеченность материалами, инструментами, оргтехникой и т.п.). Мотивирующее воздействие (а точнее, согласно теории Герцбер-га, устраняют демотивацию) оказывают такие условия труда, которые облегчают выполнение работы, удовлетворяют потребности сотрудников в безопасности, физическом и психологическом комфорте.

7. Социально-психологические и коммуникационные факторы повышения трудовой мотивации . К ним относится в первую очередь влияние руководителя, товарищей по работе, рабочей группы (коллектива) в целом. Как свидетельствуют исследования, успех руководителя лишь на 15% определяется его профессиональными знаниями и на 85% — умением эффективно общаться, работать с людьми.

Конкретных факторов этой группы достаточно много: авторитет руководителя, влияние неформального лидера и товарищей по работе, умение руководителя эффективно использовать средства руководства: информировать — это формирует у работников чувство сопричастности к общему делу, ставить задачу, убеждать, морально поощрять, критиковать и наказывать, заражать увлеченностью и личным примером и т.д.

Приведем пример комплексной системы мотивации персонала, разработанной в одной из отечественных организаций

Очевидно, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.


 

Компоненты мотивации

Инструменты мотивации Цели мотивации
1. Культура организации Система общих для всего персонала организации ценностных ориентации и норм Конституция (устав) организации, основные принципы руководства и организации Понимание и признание целей деятельности организации.

Ориентация на перспективу.
Согласование взаимных
интересов

2.Идентификация с организацией

Образ организации в глазах персонала и внешнего мира

Различные формы информации об организации Единая ориентация в восприятии организации как внутри
нее, так и вовне.
Чувство принадлежности к
организации
3. Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале организации и развитие сотрудничества Формы и методы распределения результатов, участие в капитале; развитие отношений партнерства Установка на корпоративность в поведении.

Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску

4. Обслуживание персонала Все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения в организации Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности
5. Организация рабочего места

Оснащение рабочих мест эргономичными и организационными вспомогательными средствами

Технические и организационные вспомогательные средства; физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика), цветовое оформление и т.д. Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей.

Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания

6. Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников, Подготовка и повышение квалификации кадров; тренинг и семинары; планирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров Внутриорганизационная мобильность в применении профессиональной квалификации.

Самостоятельность и инициативность.

Творческая инновационная деятельность

7. Регулирование рабочего времени

Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации

Сокращение рабочего времени; гибкий и скользящий график рабочего времени Ответственное и сознательное использование рабочего времени.

Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность рабочего времени

8. Информирование работников

Доведение до работников сведений о делах организации

Журналы и справочники организации; собрания коллектива; отчеты о работе; совещания работников Положительное влияние на поведение и развитие личности.

Ответственность за свои действия.

Самокритичная оценка трудовых достижений

Финансовые инструменты
Коэффициент капиталовложения в R&D
Стрессоустойчивость в управленческой деятельности
Эволюция топ-менеджмента
Мотивация в менеджменте
Виды рисков, управленческих решений
Храктеристика развития Японии
Опыт менеджера за рубежом
Диагностика банкротства предприятия
Международная передача технологий
Интеллект руководителя
Особенности деятельности менеджера