Бизнес-тренинги

Немаловажным элементом тактической системы управления персоналом, напрямую связанным с его профессиональной адаптацией, является обучение персонала. Дефицит квалифицированных кадров по-прежнему остается острой проблемой для туристских предприятий, особенно в связи с тем, что для получения лицензии штат турфирмы на 30 % должен состоять из сотрудников, имеющих высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма. Однако руководители туристских компаний констатируют, что программа профильных вузов в большинстве случаев далека от реальных потребностей рынка, молодые специалисты часто оказываются не готовыми к выполнению служебных обязанностей. Исходя из этого многие туристские предприятия вынуждены самостоятельно обучать кадры, тем более что связанные с этим затраты являются прежде всего инвестициями в развитие компании, залогом ее стабильности, а педагогический аспект становится важным элементом корпоративной культуры.

Стоимость обучающих занятий в Москве на конец 2004 г. составляла: приглашение специалиста — от 300-600 долларов, тренинги и семинары с привлечением российских консалтинговых компаний — от 1000 долларов за тренинг-день, тренинги и семинары с привлечением зарубежных специалистов — от 2000 до 3000 долларов за тренинг-день, участие специалиста компании в открытом занятии — от 250 долларов (тренинг продаж) до 900-2500 долларов (мастер-класс или выездная программа).

Одной из наиболее распространенных форм обучения сотрудников на месте являются семинарские занятия, на которых менеджеры получают всю необходимую для работы информацию. Часто их проводят специалисты среднего звена, которые делятся опытом и дают свои рекомендации «новичкам».

Тематические семинары часто используются операторами для информирования менеджеров агентских компаний. Как правило, они носят информативный характер и состоят из цикла 1-2-часовых лекций по определенным темам, на которые приглашаются специалисты конкретных направлений. Обычно семинарские занятия проходят перед каждым сезоном.

В настоящее время широкое распространение получили специальные программы тренингов, которые активно предлагаются консалтинговыми центрами. Бизнес-тренинг — это короткий курс повышения квалификации (1-4 дня). Продолжительность одного учебного дня составляет, как правило, 8-10 часов. Оптимальным количеством участников группы считается 10—12 человек. Это позволяет, с одной стороны, каждому продемонстрировать выполнение задания преподавателю, а с другой — обменяться опытом, поучиться друг у друга.

В ходе тренингов решаются следующие задачи:

-  на корпоративном уровне занятия позволяют сформировать мобильную и дружную команду, способную добиться высоких результатов, выбирать при взаимодействии эффективную тактику принятия решений, выявлять и гибко менять общую структуру группы, социальные роли, приобрести эффективные навыки коммуникации и обратной связи;

-  на личностном уровне создаются условия для раскрытия потенциала сотрудника и, как следствие, повышения общего творческого потенциала команды, развиваются способности брать на себя ответственность за групповой результат и принимать цели компании как своих собственные, слушать и слышать идеи других, принимать и продвигать наравне со своими;

- на эмоциональном уровне тренинги снимают накопившееся напряжение, дают заряд положительных эмоций, ощущение внутренней свободы и легкости, создают благоприятный психологический климат в коллективе.

Тренинги по смысловой направленности можно разделить на шесть групп [].

1.  Самоорганизация. Данная группа тренингов направлена на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно выявлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения, творчески и активно относиться к своей работе, нести ответственность за процесс и результат труда.

2.  Командная работа. Основной целью этой группы является необходимость научить людей координировать свои действия с деятельностью коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства, развитию коммуникационных навыков.

3.  Организация работы персонала. Эти тренинги предназначены главным образом для руководящего состава туристских организаций. Руководителям преподают уроки эффективной мотивации подчиненных, делегирования полномочий, обучают технологиям лидерства и контроля, управлению конфликтами.

4.  Работа с внешними организациями. Они направлены на развитие у персонала компаний способностей по взаимодействию с внешними агентами, деловыми партнерами, средствами массовой информации, властными структурами. Это могут быть тренинги по развитию навыков эффективных продаж, совершенствованию навыков общения, работы на выставках, обучающие искусству проведения презентаций, переговоров и деловой переписки.

5.  Ориентация на клиента. Основной целью этой группы тренингов является создание в туристской организации доброжелательного климата для клиента. Это могут быть следующие тренинги: формирование правильной психологической установки по отношению к клиенту, телефонный этикет, умение общаться  с клиентом, искусство снятия конфликтной ситуации между служащим и клиентом.

6. Профессиональные навыки. Направлены на персонал определенных подразделений организаций, усовершенствование работы по их конкретному направлению деятельности исходя из опыта специалистов и, возможно, опыта других аналогичных по профилю подразделений или организаций.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными упражнениями. В конце обучения проводится тестирование, которое позволяет проверить, насколько хорошо люди усвоили информацию. В ходе тренингов могут отрабатываться вопросы межличностных отношений в конкретном коллективе, предоставляются психологические рекомендации по оптимизации работы сотрудников.

Так, например, холдингом UTS Group был приобретен франчайзинг на уникальную программу тренинг-обучения Leadership Management International (LMI), разработанную американцем Полом Мейером. Участники курса «Путь к личной эффективности» должны ежедневно отрабатывать с подчиненными задачи, поставленные тренером, с последующим контролем выполнения этой задачи. На основании полученных данных разрабатывается система последующей мотивации сотрудников: финансовое поощрение, право выбора следующего курса для повышения квалификации и т. д.

Компанией «Турбазар» была разработана уникальная программа тренингов по горнолыжной тематике, благодаря которой менеджеры агентств учатся разговаривать с клиентами на их языке. В ходе программы происходит погружение в особенности продаж горнолыжных туров, ознакомление с терминологией, схемами трасс и многое другое. Ежедневно участники тренингов сдают закрепляющие тесты, которые позволяют сделать вывод о том, как усвоен материал.

Данные тренинги позволяют в имитационном режиме в условиях коллективной работы спроектировать реальные ситуации и соответствующие им модели поведения, убедиться в их эффективности, найти пути переноса опыта игровой реальности в настоящую жизнь.

Отель «Рэдиссон САС Славянская» (относится к международной сети гостиниц Radisson SAS Hotels & Resorts) имеет возможность пользоваться ресурсами своей корпорации. В корпорации есть учебный центр Radisson SAS Management School, который организует тренинги по повышению квалификации для работников гостиниц сети. Менеджеры московской гостиницы «Рэдиссон САС Славянская» принимают участие в работе этой школы, а в Москву приезжают западные специалисты. В апреле 2004 г. весь менеджерский состав отдела продаж гостиницы участвовал в трехдневном тренинге Sales Success, который проводила английская компания Skill.

Специфика обучения кадров в гостиничном бизнесе состоит в том, что сотрудники всех без исключения уровней на протяжении всего периода работы в гостиницах занимаются повышением квалификации. Компания «Коринтия» уделяет особое внимание обучению своих сотрудников. В отделе по развитию персонала существуют два приоритетных направления: профессиональное обучение и обучение, направленное на личностный рост сотрудника. Так, в отеле «Коринтия Невский Палас» созданы специальные программы для рядовых сотрудников по следующим направлениям: кулинарное мастерство, барменское и официантское искусство, принципы работы сотрудников отдела приема и обслуживания, стандарты работы сотрудников хозяйственного отдела. Менеджеры среднего звена отеля регулярно проходят обучение по основам управления сотрудниками, конфликтологии, управлению временем и т. д.

В гостинице «Аэростаре» менеджерам среднего и младшего звена предлагается пройти программу «Мастерство управления», по итогам которой сотрудник может получить сертификат супервайзера.

В отеле «Рэдиссон САС Славянская» для менеджеров среднего звена разработан специальный курс тренингов по темам «Я руководитель и наставник. Мои сильные и слабые стороны», «Мой внешний вид, манеры, стиль поведения — образец для подражания», «Ответственность. Контроль. Последствия поведения», «Поощрение сотрудников. Высказывание одобрения», «Вынесение дисциплинарных взысканий». Каждый тренинг рассчитан на 60-90 минут, методика проведения занятий включает интерактивные дискуссии, обсуждение конкретных ситуаций, ролевые игры.

Особое место в политике любой гостиницы занимают повышение квалификации и обучение менеджеров высшего звена. Для руководителей управленческого звена в отеле «Коринтия Невский Палас» создана специальная двухгодичная программа обучения Excelerator, которая дает возможность непосредственно ознакомиться с работой всех отделов и готовит сотрудников для потенциальной позиции генерального управляющего.

В гостиницах обычно проводятся корпоративные тренинги, обязательные для всех сотрудников. В основном они направлены на изучение стандартов обслуживания, навыков общения с клиентами, особенностей протокола и этикета и многого другого.

В гостинице «Националь» разработана собственная система «воспитания» сотрудников. Например, согласно этой системе сотрудник в процессе общения с гостем должен произнести его имя как минимум два раза. Дело в том, что при разработке стандартов максимально учитывалась психология человеческих отношений. Работа с фокус-группами показала, что, произнося имя минимум дважды, сотрудник сможет установить с гостем наиболее доверительные отношения.

Наряду с уже достаточно традиционными методами обучения сотрудников появляются новые и весьма эффективные.

Одним из них является коучинг. Идея коучинга состоит в особом подходе к процессу обучения и адаптации сотрудников корпорации путем нацеленности на постоянное проффесиональное развитие и самореализацию. Коуч-консультантом может быть выбран как наиболее опытный и успешный в профессиональном отношении сотрудник корпорации, так и специалист в области управления персоналом, работающий в корпорации по специальному проекту коуч-менеджмента. В отличие от традиционных методов, коучинг предполагает не столько обучение конкретным операциям, приемам, формирование навыков профессиональной деятельности, сколько нацелен на выявление потенциала человека и его последующее развитие.

Международная федерация коучей придерживается формы коучинга, которая предполагает, что клиент является экспертом в своей личной и/или профессиональной жизни и что каждый клиент — это творческая, изобретательная и целостная личность. Основываясь на этом, ответственность коуча заключается в том, чтобы:

1) обнаружить, уяснить и объединить то, что клиент хочет достичь;

2) поощрять саморазвитие клиента;

3) облегчать созданные клиентом решения и стратегии;

4) наделять клиента ответственностью и подотчетностью;

Профессиональный коучинг — это продолжительное сотрудничество, которое помогает клиентам достигать результатов в своей личной и профессиональной областях жизни. С помощью процесса коучинга клиенты углубляют свои знания, улучшают исполнение профессиональных обязанностей и повышают качество жизни.

Разница между тренингом и коучингом состоит в том, что коучинг — это более адресная работа. Например, вы посетили тренинг по мотивации персонала, где вам дали набор неких приемов. Но они не адаптированы к вам лично, к вашей компании, к сложившейся в данный момент ситуации. Коучинг — услуга недешевая, и, хотя полезной она может быть специалисту любого уровня, ее заказывают пока, как правило, менеджеры высшего звена. Впрочем, как убеждены профессиональные коучеры, коучинг скоро «проникнет» и в среднее управленческое звено, так как его эффективность очевидна.

Технология коучинга может быть разной: от беседы и разбора конкретных ситуаций до тестирования и выполнения каких-то упражнений. Иногда для этого достаточно нескольких часов, реже требуется более длительное сопровождение. Но коучинг, безусловно, не психоанализ, где общение с клиентом может длиться годами, — он решает конкретные проблемы. Но если работа была успешной, клиент может обратиться уже с другой проблемой.

В Великобритании появились и успешно применяются также такие методы обучения и развития персонала, как secondment, shadowing и e-learning.

Точного аналога термина secondment в российской практике обучения и развития персонала не нашлось. Secondment — это разновидность ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Этот процесс может быть внутренним, когда сотрудники «командируются» внутри организации (в другой департамент/отдел/подразделение), и внешним, когда сотрудники отправляются на работу в другую компанию, причем, как правило, другой отрасли (из коммерческой компании в государственный сектор или школу, из небольшого турагентства в более крупное или, например, в гостиницу). Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков.

Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Программа перемещения подходит абсолютно для всех уровней персонала (менеджеры, специалисты, технический персонал и т. д.). Оплачивает труд сотрудника, который перешел осваивать новые навыки в другую компанию, как правило, его работодатель, то есть компания, которая «командировала» сотрудника. Оплата может идти из бюджета на обучение и развитие персонала или из бюджета на связи с государством (если он направлен в госучреждение). Иногда оплата работы такого сотрудника возмещается принимающей организацией.

Англичане убедились, что в процессе secondment выигрывают все три стороны процесса (табл. 1).

Таблица 1

Преимущества использования secondment

Для сотрудника

Для отправляющей стороны

Для принимающей стороны

Получает возможность личного развития;

Приобретает разнообразный опыт в проектах

Получает возможность использовать и специфические навыки в различных организационных средах

Приобретает новые навыки и опыт решения задач-вызовов (challenges)

Получает сотрудников с улучшенными навыками

Укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие

Улучшает мораль и мотивацию персонала

Развивает сеть контактов

Строит репутацию хорошего работодателя и общественно ориентированной компании

Получает ресурсы для своих проектов

Безусловно, secondment можно расценить как метод развития персонала, так как в процессе secondment персонал может освоить новые навыки, получить новые знания и пр.

Примеры secondment: сотрудников отдела по обслуживанию клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок (supply chain management) к поставщикам и клиентам компании. Или еще один пример: среднего менеджера направляют в добровольную организацию осваивать работу в проектах (в Англии добровольные организации славятся своим умением четко и отлаженно работать в проектах).

Конечно, в осуществлении процесса secondment есть много подводных камней и сложностей. Например, англичан каждый раз волнуют вопросы: насколько безболезненно произойдет адаптация сотрудника в новой для него обстановке и затем возвращение сотрудника на свое прежнее место работы; чьим же сотрудником является человек, работая в другой организации; должен ли сотрудник подчинятся дисциплине принимающей стороны или нет.

Несмотря на все эти минусы, метод активно используется в Великобритании. Тренинг-менеджеры компаний обязательно включают secondment в план обучения персонала, готовят интересные программы по перемещению сотрудников, поддерживают персонал специальными тренингами до и после прохождения такого необычного обучения, как работа в другой организации.

В России применение этого метода не встречается.

Shadowing относят к методу обучения персонала, хотя он предназначен в основном не столько для сотрудников компании, сколько для тех, кто собирается прийти в нее работать, — выпускников университетов и колледжей. Этот метод очень любопытен и, как правило, используется в компаниях, имеющих связи с вузами и программы по отбору выпускников к себе в штат или, как минимум, готовность брать молодых людей без опыта к себе на работу.

Схема действия данного метода проста. Предположим, студент хочет стать менеджером по продажам. Турагентство предоставляет ему возможность провести у себя день-другой рядом с работающим менеджером, иными словами, побыть «тенью» сотрудника. Возможно, студенту даже дадут какое-нибудь незначительное поручение и даже разрешат присутствовать на встрече с клиентом. Таким образом, студент становится свидетелем «одного дня из жизни менеджера по продажам», получает полное представление о выбранной профессии, определяет, каких знаний и навыков ему не хватает, в результате чего его мотивация к овладению знаниями в вузе возрастет.

Англичане утверждают, что данный метод простой, малозатратный и достаточно эффективный, так как снижает вероятность найма немотивированных выпускников. Не стоит забывать, что метод shadowing укрепляет партнерство системы обучения и бизнеса, а также качество самой системы обучения через повышение мотивации студентов. Перед тем как запустить программу shadowing, компании проводят ряд тренингов для тех, за кем «тени» будут ходить, для того чтобы эти сотрудники были максимально эффективными, правдивыми и информативными для своих «теней». Нужно сказать, что сотрудники охотно реагируют на подобную «нагрузку» — усилий не так много, а вероятность получить мотивированного сотрудника в свой отдел повышается.

Это очень эффективный метод, недаром его использует 71 % английских компаний.

E- learning — электронное образование, использование различных электронных технологий в профессиональной деятельности. Часто компании обращаются к программам электронного образования, чтобы повысить эффективность работы своих сотрудников. Главное для них — легкий доступ, индивидуальная ориентация программы, возможность оценки, сочетаемость курсов, информационные базы и онлайн-сообщества.

Используя электронные технологии, фирмы стремятся добавить достоверности обучающему процессу. Организации делают упор на изучение конкретных проблем, кейсов и сценариев. Менеджеры по продажам в любом уголке земного шара в режиме онлайн могут проверить свои способности на предполагаемом клиенте. Также у них есть шанс увидеть, как бы в этой ситуации действовал опытный торговый представитель.

E-learning состоит из нескольких этапов. Сначала идет обучение. На этом этапе человек самостоятельно заучивает информацию, к которой он может обратиться в случае необходимости. Примером может служить торговый представитель, который легко и убедительно может рассказать, чем отличается продукт его фирмы от продукции конкурентов.

Затем следует информационная поддержка и коучинг. В то время как этап обучения направлен на развитие индивидуальных способностей человека, информационная поддержка и коучинг представляют собой строительство «внешней ресурсной базы», в которой сотрудник может найти ответ на вопрос в необходимое для него время. Например, вы не хотите полагаться на свою память, или тратить время на зубрежку информации, или, к примеру, ситуация настолько серьезная, что вы боитесь принять неверное решение. В этом случае ваша проблема может быть решена с применением онлайн-системы помощи, дистанционного коучинга, базы данных в сети Интернет или программы помощи в принятии решений.

Следующий этап — сотрудничество и взаимодействие. Занятия в классе часто запоминаются благодаря элементам взаимодействия и общения преподавателя с аудиторией или самих обучающихся друг с другом. Однако современные технологии также способны вовлекать, стимулировать и пробуждать интерес у аудитории, например персональные занятия по развитию или коучинг, онлайн-сообщества, где можно попрактиковаться и набраться опыта, электронная рассылка сообщений на обсуждаемую тему до и после занятия, организованные дискуссии, индивидуальное вовлечение при помощи ряда воспроизведенных в классе ситуаций и примеров.

Завершающий этап включает руководство и контроль. Фактически современные электронные технологии предполагают более тщательное руководство, оценку, контроль и более полную информацию. Электронные системы позволяют обучающемуся сотруднику приобрести необходимые ему знания и навыки. Менеджеры смогут получать более точные отчеты об уровне знаний и навыков сотрудников своей компании. Эта же информация будет доступна и руководителям.

До этого момента речь шла, по существу, о базовой подготовке кадров. Если же учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежат повышение квалификации и соответственно профессиональное развитие персонала.

Индийская модель менеджмента
Теория и практика управления в России в 1990-е годы
Понятие риска и его основные элементы
Сдельные и повременные системы оплаты труда
Сущность эффективного менеджмента
Проектирование оргструктур в туризме, организации
Специфика менеджмента
Модель руководства Фидлера
Менеджмент персонала в коммерческом банке
Виды капитала предприятия
Формы организации системы менеджмента
Виды инноваций