Масштаб управляемости и контроля при проектировании организации

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других.

Прямые двусторонние — это отношения между руководителем и конкретным подчиненным, прямые множественные — это отношения руководителя с двумя или более подчиненными, а третьи — это отношения между подчиненными.

Для определения оптимального масштаба управляемости необходимо учитывать факторы, связанные с выполняемой работой: схожесть работ, их территориальную удаленность и сложность. Кроме того, нужно брать во внимание то, кем руководят, и кто руководит, то есть уровень подготовки подчиненных и уровень профессионализма руководителя. Также учитывается группа факторов, имеющая отношение к самому руководству и организации: степень ясности в делегировании прав и обязанностей, степень четкости в постановке целей, техника коммуникации, иерархический уровень организации и так далее.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости.

Существует значимая разница в масштабах управляемости для уровня директора и уровня нижнего звена. Это объясняется тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных и отношения координации на уровне бригадира и рабочих сильно различаются по характеру информационного обмена. Таким образом, при продвижении от нижних уровней организационной иерархии к верхним количественное значение масштаба управляемости становится меньше

Существует ряд методикоопределения масштаба управляемости применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение ряда организационных переменных. Например, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщенность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень планирования работ. Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Это позволяет осуществлять быстрый обмен информацией. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу.

Широкий масштаб управляемости характеризует максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся. Но есть и существенные недостатки, которые могут привести к потере контроля над подчиненными. Уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости. В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.

Последние десять лет понятие масштаба управляемости стало использоваться не только применительно к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю. Его начинают применять к общей численности персонала. В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы. Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограничений на масштабы организации с точки зрения технологии.

Если определять масштаб управляемости указанного выше типа исходя из знания руководителем каждого члена организации по имени, то число работников обычно 100-150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабочий контакт. В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причинам свести число занятых до упомянутого размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.