Инновационные цели, программы организации

Организации в соответствии со своей миссией и динамично изменяющейся внешней средой вырабатывают цели получения устойчивой прибыли, конкурентных преимуществ и выживания в долгосрочной перспективе. Средствами достижения целей, т.е. стратегиями, в этом случае служат как интенсивное развитие всех элементов производственно-хозяйственной системы предприятия, так и их инновационное развитие. Первое обеспечивает постепенное нарастание потенциала и его сохранение, второе дает возможность резко повысить его уровень, преодолеть накапливающийся технологический разрыв, приобрести новое качество потенциала.

Состав стратегий инновационного развития организации определяется видами предполагаемых нововведений: созданием и освоением новых продуктов (услуг), технологий, способов организации производства, рынков, структуры, систем управления. Для организации процесса реализации данных стратегий формулируются инновационные цели, например разработать и освоить производство нового продукта, перейти на новую технологию и т.п.

Инновационная цель представляет собой желаемый результат деятельности организации (конкретных исполнителей и ответственных руководителей) в виде определенного нововведения (инновации), реализуемого в ограниченные сроки и с ограниченными ресурсами, направленного на ее качественное (существенное или радикальное) развитие.

Организация инновационной деятельности всех субъектов инновационного процесса предполагает структуризацию инновационной цели, а именно построение дерева целей. Структура дерева целей определяется видом нововведения. Если, например, инновационная цель - создание нового технического комплекса, то формируется научно-техническая программа с перечнем научно-технических проблем, в результате решения которых получаются новые идеи и замыслы их воплощения (стадия НИР), и с перечнем проектов создания входящих в комплекс изделий, агрегатов и приборов (стадия ОКР), новых специальных технологий, необходимых для производства. В качестве операций технологии формирования нововведения выступают поиск научно-технических идей, разработка проектов, координация хода реализации программы и обеспечение всех намеченных параметров комплекса. Идеи трансформируются в проекты, а те - в программу. Так осуществляется первая стадия инновационного процесса. Данные идеи, проекты и цели являются инновационными.

Инновационные идеи, проекты, программы рассматриваются как специфические объекты управления со своими признаками: характером процесса формирования; исполнителями; масштабами и сроками; издержками; внешней средой; способами продвижения результатов; организационными формами и методами управления.

В инновационных процессах идеи, проекты и программы могут иметь разную направленность: научные, технические (конструкторские) и технологические; производственные, маркетинговые и коммерческие; организационные и управленческие.

Идеи, замыслы и предложения

В процессе достижения инновационной цели требуется множество различных решений, но основополагающая содержательная роль отводится выработке научно-технических идей. На их основе разрабатываются и принимаются технические решения, показывающие замыслы реализации идей. Это результат стадии предпроектного исследования, или так называемого концептуального проектирования. Потребителю - исполнителю следующей стадии инновационного цикла (проектной) идея и замысел поступают в виде отчета по НИР с техническим заданием и предложением по использованию результатов. В рамках единой программы осуществляется передача результатов либо по плану, либо по договору. В случае коммерческой реализации результаты в виде предложения и соответствующего бизнес-плана поступают на рынок научно-технических решений.

Научно-техническая идея - это общее теоретическое представление о материальном объекте, процессе, явлении, сформулированное на основе интуитивной догадки и эмпирических данных. Под техническим решением подразумеваются осуществимый замысел создания изделия или алгоритм осуществления процесса, базирующиеся на идее и выраженные инженерными средствами. Одна и та же идея может быть воплощена путем нескольких разных технических решений с сочетанием различных конструкторских и технологических признаков.

Непрерывное ускорение темпов создания инновационных продуктов и технологий обостряет потребность в новых теоретических решениях, что воплощается в новых идеях и замыслах, определяет потребность и спрос на них. Управление процессом разработки идей и замыслов, по мнению специалистов в области организации продуктивного творчества, требует создания специального механизма развития творчества на базе активизации факторов роста его продуктивности. В числе основных факторов выделяются четыре:

•   методология творческого процесса генерирования идей и трансформации идей в замыслы;

•   исследовательско-психологический настрой человека;

•   организационное обеспечение творческого процесса;

•   инновационная мотивация на предприятии.

Исполнителями НИР выступают отдельные НИИ, вузовские

учреждения, структурные автономные единицы крупных организаций и объединений, финансово-промышленных групп и альянсов (консорциумов, совместных предприятий), их научные подразделения, самостоятельные консалтинговые фирмы.

Инновационные проекты, принципы их оценки

Под проектом понимается процесс целенаправленного изменения или создания новой технической или социально-экономической системы.

Проект - это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер.

Понятие «проект» также можно рассматривать как:

 -    деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;

 -    систему технических, организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий.

Появление на рынке инновации - результат выполнения разнообразных и относительно обособленных работ:

 -    научных исследований по разным темам;

 -    проектно-конструкторских разработок;

 -    создания опытных образцов изделия и их испытаний;

 -    подготовки производства изделий;

 -    выпуска опытной партии;

 -    исследования реакции потребителя на появление нового изделия;

 -    проведения рекламной кампании;

 -    организации серийного производства изделия;

 -    создания сети сбыта, и т. д.

Эти и другие неупомянутые в перечне работы выполняются разными подразделениями компании. Какая-то часть работ может осуществляться другими фирмами по специальным договорам.

Существуют разные организационные подходы реализации работ: во-первых, как этапы общего проекта (например, при создании новой модели автомобиля); во-вторых, как самостоятельные проекты (например - создание опытного образца изделия или проведение рекламной кампании нового продукта и т. д.).

Таким образом, проект обладает следующими отличительными признаками:

 -    строгими и обоснованными целями, которые должны быть достигнуты с одновременным выполнением ряда технических, экономических и других требований;

 -    наличием и внутренних и внешних взаимосвязей операций, задач и ресурсов, которые требуют четкой координации при выполнении проекта;

 -    определенными сроками начала и конца проекта;

 -    ограниченными ресурсами;

 -    определенной степенью уникальности целей проекта и условий его осуществления;

 -    неизбежностью различных конфликтов.

Таким образом, многие проекты - уникальные, в своем роде четко определенные действия, направленные на получение конкретных результатов в многофункциональном окружении в течение установленного срокам в рамках выделенных ресурсов с привлечением группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями и работающих под специальным руководством.

Любой проект развивается на пересечении различных сред: социальной, технической, организационной, деловой и политической. Изменение в каждой из них может привести к изменению требований или целей проекта, поэтому работа менеджера полна трудностей: ему приходится работать в атмосфере конфликтующих интересов, разного понимания проекта и своевременно реагировать на возникающие изменения. Необходимость анализа ожиданий и намерений участников проекта и, следовательно, умение предвосхищать их действия вносит большую долю неопределенности в работу менеджера.

Управление проектом — это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, методов и технологий и ориентированная на достижение целей за счет осуществления проектов как целенаправленных изменений при ограниченности финансовых, временных, человеческих, материальных и прочих ресурсов.

Виды проектов

Проекты имеют различные уровни научно-технической значимости:

•   модернизационный, когда конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяется (расширение размерных рядов и гаммы изделий; установка более мощного двигателя, повышающая производительность станка, автомобиля);

•   новаторский, когда конструкция нового изделия по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего (добавление новых качеств, например введение средств автоматизации или других ранее не применявшихся в конструкциях данного типа изделий, но использующихся в других типах изделий):

•   опережающий, когда конструкция основана на опережающих технических решениях (введение герметических кабин в самолетостроении, турбореактивных двигателей, ранее нигде не применявшихся);

•   пионерный, когда появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции (композитные материалы; первые радиоприемники, электронные часы, персональные компьютеры, ракеты, атомные станции; биотехнологии).

С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом:

1) монопроекты - проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением, отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;

2)  мультипроекты - проекты представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, в совокупности направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса. Требуются координационные подразделения;

3)  мегапроекты - многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей, требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. На основе мегапроектов могут достигаться такие инновационные цели, как техническое перевооружение отрасли, решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий.

Формирование и реализация мегапроектов могут потребовать объединения усилий ряда отраслей, регионов, финансово-промышленных групп и крупных корпораций, группы стран.

По выполняемым объемам работ и продолжительности проекты могут быть краткосрочными (1 -2 года), среднесрочными (до 5 лет) и долгосрочными (более 5 лет). Состав стадий и этапов проекта определяется его отраслевой и функциональной принадлежностью.

Оценка проектов

Оценка проектов должна производиться не только при первоначальном их отборе, но и в период их реализации. Она служит элементом системы оперативного управления инновационными процессами.

К основным факторам, которые необходимо учесть при оценке, относятся:

 -    финансовые преимущества, ожидаемые от реализации проекта;

 -    воздействие оцениваемого проекта на другие, имеющиеся в портфеле организации;

 -    влияние проекта в случае его успеха на экономику организации в целом.

Финансовые преимущества - это главное, что ожидается от реализации проекта. Система оценки, сведенная к одному показателю (например, отношение «эффект - затраты»), упрощает процесс принятия решения, но такая оценка удовлетворительна только в том случае, если:

 -    оценки затрат и выгод достаточно точны;

 -    все качественные факторы, участвующие в оценке, могут быть выражены количественно.

Эти два условия на практике, особенно на ранних стадиях разработки и реализации проекта, выполняются крайне редко, оценки и прогнозы могут оказаться несостоятельными, а планы - всего лишь общими направлениями. В этих случаях гибкость и настороженность должны возобладать над формальным подходом, регламентирующим проведение экономической оценки.

Успех проекта часто зависит от многих других факторов, которые не учитываются при проведении экономической оценки, но их следует принимать во внимание на самых ранних стадиях отбора и оценки проектов.

Считается, что невозможно составить исчерпывающего перечня критериев, общих для разных проектов и организаций. Тем не менее лучше учесть какие-либо несущественные факторы, которые позже можно исключить из рассмотрения, чем пропустить важный фактор, который впоследствии может оказаться решающим для коммерческого успеха проекта. Главное в выборе критериев - снижение неопределенности на ранних стадиях оценки проектов. При этом подобное снижение требуется не только для научно-технической стороны проекта, но и для рыночной, производственной и финансовой.

Наиболее важные качественные критерии отбора проектов представлены шестью группами (табл. 4).

Таблица 4. Качественные критерии отбора проектов

Группа критериев

Содержание

1. Оценка проекта с позиций его соответствия стратегии, политики и ценностям организации Соответствие проекта принятой стратегии организации и долгосрочному плану

Оправданность изменений в стратегии организации в случае принятия проекта

Соответствие проекта представлениям потребителей о фирме Соответствие проекта отношению фирмы к риску

Соответствие проекта отношению фирмы к нововведениям Соответствие проекта требованиям фирмы с точки зрения временных факторов (краткосрочные и долгосрочные планы)

2. Оценка рыночных перспектив проекта Соответствие проекта четко определенным потребностям рынка

Оценка обшей емкости рынка

Оценка доли рынка

Оценка периода выпуска продукта

Вероятность коммерческого успеха

Вероятный объем продаж (определяется на основе оценок общей емкости и доли рынка, а также периода выпуска продукта и вероятности коммерческого успеха)

Временной аспект рыночного плана

Воздействие на существующие продукты (например, новые продукты могут дополнять существующий ассортимент либо частично или полностью замещать выпускаемые продукты. В последнем случае часть объема продаж и прибыли будет достигнута за счет су шествующих продуктов, которые могли бы еще выпускаться)

Ценообразование и восприятие потребителей

Позиция в конкурентной борьбе

Соответствие существующим каналам распределения

Оценка стартовых затрат

3. Научно-технические критерии осуществления проекта Соответствие проекта стратегии НИОКР в компании Оправданность потенциала проекта изменений в стратегии НИОКР

Вероятность технического успеха

Стоимость и время разработки

Патентная чистота

Наличие научно-технических ресурсов

Возможные будущие разработки продукта и будущие применения новой генерируемой технологии

Воздействие на другие проекты

4. Финансовые критерии Стоимость НИОКР

Вложения в производство

Вложения в маркетинг

Влияние на другие проекты, требующие финансовых средств

Время достижения точки равновесия и максимальное отрицательное значение кумулятивной оценки расходов и доходов

Потенциальный годовой размер прибыли

Ожидаемая норма прибыли

Соответствие проекта критериям эффективности капитальных вложений, принятым в компании

5. Производственные возможности осуществления проекта Необходимость внедрения новых процессов

Наличие производственного персонала (по численности и квалификации)

Соответствие имеющимся мощностям

Цена и наличие материалов

Издержки производства

Потребность в дополнительных мощностях

Безопасность производства

6. Внешние и экологические критерии Возможные вредные воздействия продуктов и производственных процессов

Влияние общественного мнения

Текущее и перспективное законодательство

Воздействие на уровень занятости

Инновационные программы

Инновационная программа, являющаяся сложной комбинацией проектов (мультипроекты и мегапроекты), как объект управлeния сильно отличается от отдельного проекта или совокупности слабо связанных между собой проектов, выполняемых организацией и ее соисполнителями. Программа представляет собой сложный объект, в котором проекты взаимосвязаны функционально, а также по срокам, исполнителям и ресурсам. Теперь предмет управления выступает как сеть проектов. Программам требуется единое руководство, централизованное по функциям стратегического планирования, финансирования, мониторинга, координации, правового обеспечения.

Примерами инновационных программ могут быть создание научно-технического комплекса, технологический прорыв в новом направлении и повышение научно-технического престижа национальной экономики, конверсия военного производства, техническое перевооружение отрасли, улучшение экологической обстановки и др. Сформировать и реализовать программу в силах только крупное объединение организаций, например финансово-промышленная группа (ФПГ), консорциум крупных корпораций, регион или мегаполис, федеральные органы, межгосударственные альянсы. Само формирование инновационных программ требует объединения научно-технических организаций, промышленных предприятий, финансовых учреждений, инфраструктуры, администрации регионов и государства, а во многих случаях и межгосударственных соглашений.

Существует много примеров формирования и реализации инновационных программ. В отечественной практике широко известны такие программы, как космические, авиационные, военно-технические, результаты реализации которых нашли неоднократное подтверждение.