Альтернативные подходы к изменениям в области менеджмента

Существует несколько методов проведения запланированных перемен. Управление переменами связано с важными этическими проблемами, которые невозможно игнорировать. Несомненно, во многих случаях процесс перемен происходит за счет краткосрочных потерь для некоторых в обмен на долгосрочные выгоды для многих.

В обширном обзоре литературы выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно выделить три основных подхода:

применение власти

переподготовка специалистов

применение разумных расчетов

Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.

Применение власти с целью осуществления преобразований подразумевает использование принуждения. В организациях менеджеры, как правило, рассматриваются как специалисты, имеющие доступ к власти и способные ее использовать, чтобы принудить тех, кто не имеет власти, перестраиваться в нужном для них направлении. Менеджеры могут применить власть, используя поощрения и наказания. Они могут определять условия найма на работу и продвижения по службе. Следовательно, имея доступ к основам власти, менеджеры имеют и существенное влияние в организации.

Использование власти как проявление автократического лидерства в целом не пользуется уважением в современных организациях. В прошлом автократическое управление послужило причиной подъема профсоюзного движения, сформировавшегося в противовес произвольному использованию управленческой власти. За исключением кризисных ситуаций, когда само существование организации находится под угрозой, применение власти не является тем методом, который нужен для осуществления преобразований.

Применение разумных расчетов основано на распространении информации до предполагаемого преобразования. В основе лежит предположение, что как только разум будет преобладать, участники преобразований сделают рациональный выбор. Метод, основанный на разуме, взывает к здравомыслию тех, кто разделяет утопические взгляды на существование дел внутри организации. Однако реальное положение организаций требует признания наличия индивидуальных мотивов и потребностей, групповых норм и санкций и того, что организация — это одновременно и социальная, и рабочая единица. Все это означает, что одного разума недостаточно для осуществления преобразований.

Подход «переподготовка специалистов»

Данный метод представляет собой некий компромисс между двумя вышеописанными методами. Компромисс подразумевает определенный комплекс мероприятий, исключающих возможность как власти, так и разума осуществить желаемые преобразования. Организация осуществляет переподготовку специалистов для улучшения своего функционирования.

Что такое стратегия изменений

Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации. Когда мы говорим о процессе осуществления изменений, мы должны помнить, что:

это прежде всего длительный процесс, который занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен;

важной частью этого процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации;

этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию;

необходимо учитывать, что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;

процесс затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору при реализации и внедрении изменений в компании.

Комплекс всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, — это не просто некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, а по сути стратегия осуществления изменений.

Подход к осуществлению изменений при реализации стратегии может зависеть от нескольких факторов:

темп осуществления изменения;

степень управления со стороны менеджеров;

использование внешних структур, например, консалтинговых;

центральное или местное сосредоточение сил.

Стратегия изменений

Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные выше. Не существует одной универсально оптимальной стратегии изменений, хотя часто можно услышать об успехах менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию), без учета мнения, знаний, опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и использование его на более длительный срок часто приводит к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор.

Исходной задачей формирования стратегии изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему, и этот ответ требует поддержки со стороны членов организации. Стратегия должна гарантировать существование или создание условий, при которых компания будет обладать наивысшими шансами добиться успеха.

Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации в процесс перемен. Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и в выработку решения. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной и колеблется в промежутке от низкой до высокой. Конечно же, есть такие изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство, например, переименование и смена логотипа компании, — это мероприятие может проходить и без вовлечения всех сотрудников. Считается, что чем выше вовлеченность, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений.

Регулировать степень вовлеченности сотрудников могут менеджеры компании, отвечающие за процесс проведения изменений, или же руководство и управленцы компании. Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности.

Степень вовлеченности сотрудников

Стратегический континуум

Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр используется в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии этих изменений.

Виды стратегий осуществления изменений

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений.

Стратегии изменений

Стратегии Подход Способы реализации
Директивная стратегия Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться» Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Аналитическая стратегия Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов Проектная работа, например:

·  по новым системам оплаты;

·  по использованию станков;

·  по новым информационным системам

Стратегия, ориентированная на действия Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

Директивная стратегия

При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», а у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий.

 Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений.

Профессора Гарвардской школы бизнеса предлагают шутливые правила для менеджера, который применяет директивную стратегию. Но шуточный тон не скрывает серьезность проблемы. К сожалению (естественно, для организаций), существует очень много менеджеров, которые считают директивную стратегию единственно возможной и применяют ее даже в случае необходимости проведения рутинных изменений.

Правила действий для пресечения новаторства

·  Рассматривайте любую новую идею снизу с подозрением - потому что Она новая и потому что это взгляд снизу.

·  Вы должны настоять на том, чтобы люди, которые нуждаются в Вашей поддержке для осуществления своих идей, сначала прошли несколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи.

·  Рекомендуйте сотрудникам отделов или отдельным служащим покритиковать предложения друг друга. Это избавит Вас от необходимости самому принимать решение, Вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики.

·  Открыто выступайте с критикой и не особенно торопитесь с похвалой. Это заставит людей ходить на цыпочках. Пусть они знают, что Вы можете в любой момент уволить их.

·  Рассматривайте факт выявления проблем как неудачу, чтобы отбить у людей охоту ставить Вас в известность, что у них что-то не в порядке.

·  Тщательно контролируйте все. Убедитесь, что сотрудники считают все, что только можно посчитать.

·  Принимайте решение о реорганизации или изменении направления в политике втайне и информируйте об этом сотрудников тоже втайне. Это также заставит их ходить на цыпочках.

·  Проверяйте, чтобы запросы на получение информации были всегда оправданы, и чтобы информация не доставалась менеджерам очень легко. Вы же не хотите, чтобы она попала в чужие руки.

·  Пусть менеджеры низшего звена под флагом делегирования полномочий и участия в принятии решений несут ответственность за понижение, увольнение и перевод сотрудников на другие должности. А также за выполнение других угрожающих решений, которые Вы приняли. И заставьте их делать это очень быстро!

·  И основное: никогда не забывайте, что Вы — самый главный и знаете все важное о деле.

Из всего вышесказанного следует, что директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, менеджер, выбрав эту стратегию, должен осознать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы. Для осуществления этих изменений он должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью.

Стратегия, основанная на переговорах

Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки.

На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

Нормативная стратегия

При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым.

Аналитические стратегии

Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

Стратегии, ориентированные на действия, отличаются от аналитических в двух аспектах: во-первых, проблема не так четко определена, во-вторых, часто менеджер не оказывает существенного влияния на сотрудников, вовлеченных в планирование изменения. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Как выбрать стратегию изменений

При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, менеджеры при выборе того или иного подхода явно или неявно ориентируются на скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым характеристикам ситуации.

При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются:

Необходимое время для осуществления изменений;

Степень и вид ожидаемого сопротивления;

Сила (полномочия) инициатора изменений;

Объем требуемой информации;

Факторы риска

Основанием для построения такого списка, который называется «стратегическим континуумом», является скорость изменений.

Как скорость изменений связана с организационной политикой (Стратегический континуум)

Быстрее Медленнее
Четко спланированное изменение Нечетко спланированное изменение
Незначительное привлечение других Значительное привлечение других
Попытка преодолеть любое сопротивление Стремление свести к минимуму любое сопротивление

Выбор стратегии изменений

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения, помимо специалистов, других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

Чем дальше мы продвигаемся по континууму влево, тем больше наблюдается тенденция к принуждению и меньше — стремление использовать другие подходы (стратегии), и наоборот.

Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы и, тем не менее, осуществлялись быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за появления непредвиденных обстоятельств. Изменения, которые связаны с привлечением большого количества людей и осуществляются при этом очень быстро, обычно либо терпят неудачу, либо не обеспечивают соответствующего участия других.

Положение стратегии изменения в стратегическом континууме зависит от четырех факторов:

1. Степень и вид ожидаемого сопротивления. При условии равенства других факторов, чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы его снижения.

2. Положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно в том, что касается его власти, полномочий. Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру — инициатору изменений придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он может перемещаться влево.

3. Наличие соответствующей информации для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени.

4. Фактор риска. Чем больше реальная вероятность риска для выживания конкретной организации (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше следует перемещаться влево.

Организационные изменения, которые игнорируют эти факторы, неизбежно обречены на провал. Распространенной ошибкой менеджеров является то, что они движутся слишком быстро и привлекают слишком мало людей, несмотря на то, что сами не располагают достаточной информацией, действительно необходимой для планирования изменений.

Поскольку данные факторы оставляют менеджеру определенный выбор положения на «континууме», вероятно, оптимальным является выбор точки как можно ближе к правому краю. Это определяется как экономическими, так и социальными соображениями. Навязывание изменений людям может иметь слишком много отрицательных побочных эффектов, как кратковременных, так и длительных. Осуществление изменений с использованием стратегии из правой части «континуума» часто бывает очень полезным для развития организации и ее сотрудников.

Безусловно, чрезвычайно важны для анализа выбора стратегии и личные навыки. Однако даже блестящие личные навыки и способности не смогут компенсировать плохой выбор стратегии и тактики. В деловом мире, который продолжает становиться все более динамичным, последствия плохого выбора могут оказаться чрезвычайно плачевными.

Интеллектуальная собственность
Основы организации налогового менеджмента
Денежное вознаграждение
Объем производства и производственная мощность
Принципы организации финансового менеджмента
Развитие персонала
Причины перестройки МНК
Теория структуры капитала
Направления банковского менеджмента
Оценка и эффективность инвестиционных проектов
Регламентирующие методы управления