Вопросы управления в R&D

Пока еще не найдена «ошибкоустойчивая» формула для получения наилучшего возможного результата от R&D, очевидно, она и не существует, так как требования каждой компании в некотором смысле уникальны. Существуют в то же время переменные, которые являются фактически универсальными. К ним относятся:

• Деловая стратегия. Соответствует ли капиталовложение в R&D общей стратегии? Следует ли вкладывать капитал в те же самые технологии, в которые инвестируют конкуренты, или в принципиально другие? Как можно идентифицирсвать угрозы и (или) возможности извлечь прибыль из технологий конкурентов для собственной корпорации и в смежных компаниях?

•  Организация. Как можно обеспечить наибольшую гибкость структуре организации перед лицом быстродействующих технологических изменений9 Как должна эта структура и работа компании в целом изменяться, соответствовать назревающим изменениям в цикле жизни производимого продукта? Как можно лучше всего перенести технологию через R&D до производства и маркетинга?

•  Планирование и управление. Как нужно формулировать цели исследования? Должен ли способ управления исследованием отличаться от способа управления разработками? Как можно спроектировать интеграцию планирования и управления с периодическим функциональным обеспечением информации?

• Маркетинг. Какой стратегии турпродукта (рынка) лучше следовать? Какие технические преимущества должны быт» обеспечены в турпакетах, их стоимости и уровнях капиталовложения, чтобы гарантировать реальное конкурирующее преимущество?

Значение стабильности, предсказуемости и прецедента существенно при планировании и управлении. Находясь близко к «состоянию на грани искусства», компания должна определиться как можно более точно по целям и стандартам. Таким образом, планирование и системы управления должны быть соответственно приспособлены. В такой компании принимаемые решения критичны, а точность - целесообразна.

Отказ принимать во внимание эти факторы может быть чрезвычайно дорогостоящим. Так, в многофункциональной туристской компании на Мальте отдел бронирования, сориентированный на разработку и маркетинг высоко популярного туристского продукта, планировался как основной реализатор нового продукта. Когда менеджер отдела возразил, что задача нереальна, он был заменен бухгалтером. В течение 15 месяцев половина технологического персонала покинула компанию, а вся программа R&D так и не была реализована.  Кроме расстояния компании от границы, следует рассмотреть. тариф усовершенствования «состояния на грани искусства», так как более значительные R&D-расходы (и более высокая критическая масса) возможны в том случае, когда граница весьма подвижна. Но ввиду различий между исследованием и разработкой общие инвестированные ресурсы не могут стать подходящим ключом к эффективности капиталовложений компании. Средства, выделенные на разработку, обычно намного больше, чем на исследования; но вклад разработки оказывается значительно меньшим.

Быстрое изменение в «состоянии на грани искусства» означает устаревание организационных решений. Предположения становятся реалиями. Таким образом, даже наиболее тщательно проектируемые инвестиционные решения могут подвергнуться быстрым  изменениям  при  гибкой  инвестиционной  политике в целом.  В  этой ситуации  руководителям,  которые берутся разрабатывать 1-  и  2-летние планы,  следует  рассматривать 5-летний план как пустую бумажную работу. Другое следствие быстродействующего изменения в «состоянии на грани искусства» - быстрый моральный и профессиональный износ менеджеров как носителей интеллектуального капитала, которые не стараются идти в ногу с научными достижениями. К примеру, установлено, что за 12 лет сменяется четыре поколения менеджеров отдела планирования продаж туристских компаний, которые, повышая квалификацию, тем не менее «устаревают». Это обязательно должно учитываться  в процессе обсуждения бюджета. Ресурсы, которые  действительно могут поддержать современный уровень информированности, слишком часто урезаются как «лишние», приводя в результате к медленной «эрозии» технологической осведомленности и компетентности.

Быстродействующие изменения в «состоянии на грани искусства» создают не только возможности, но и множество тупиков для технологического управления. Это позволяет отказаться от проектов прежде, чем их распространение успеет истощить предпринимаемые действия. Кроме того, требуется некоторая степень сложности управления во всех основных аспектах технологии. Чаще всего технологический прогресс развивается как результат многих усовершенствований, введенных исследователями, работающими в различных секторах и использующими разные подходы к базисной технологии. Эти специалисты непрерывно вырываются вперед в различных аспектах. Управление должно иметь некоторое представления относительно направлений, разрабатываемых конкурентами и привлекать к работе небольшие компании с высоко компетентными исследовательскими группами, которые иногда превосходят по быстродействию даже большие исследовательские центры.

Чувствительность на потенциально выгодные предприятия будет всегда ценным организаторским активом. Менеджерам, обладающим этим активом, могут прощаться непростительные в других случаях организационные слабости.

Гибкая организационная отдача необходима даже после функций R&D на этапах продажи продукции и распредели в высококвалифицированной технологической компании, пример, весь технологический персонал должен проходить программу переобучения. Коммерческим отделам следует быстро адаптироваться к новым процессам, новой подготовке рабочего места и даже новым видам туристской технологии.

В течение непродолжительного периода разработки рекреационная  эффективность  становится гораздо  менее  и чем эффективность самого турпродукта. В одно время  была телексная связь, телекс обрабатывал около 10 % общего материала, но этого было более чем достаточно дли печения существенной прибыли. Немного позже связь су должна была обрабатывать до 90 % принимаемой информации. Но когда произошло следующее технологическое усовершенствование - электронная почта, туристское управление снова должно было достичь еще 10 %, пока не назрела ходимость в более современной технологически-оперативной связи. Когда технологический цикл продаж турпродукта перемещается с подобной скоростью, все системы управление но напряжены.

Какое значение может иметь для менеджера вся эта информация? Как минимум, она призывает его использовать боли осторожность в заимствовании методов других компаний. Это предполагает, что тщательность, точность, подробность и часто та планирования в технологически интенсивных системе информации должны быть совершенно необходимы для управленческих решений. И для компании, чьи технологии отличаются зрелостью, желательна замена неэффективной формально системы управления на стимулирующую.

В качестве иллюстрации рассмотрим более подробно научные подходы (R&D) к стратегическому менеджменту туристическим бизнесом на Мальте. Технологические основы стратегического менеджмента туризма на Мальте Итак, исследование в туризме - это система сбора, обработки, хранения и анализа информации о современных проблемах индустрии, имеющих отношение к области маркетинга, системам дистрибьюции, планирования стратегии и развития в целом.

Судя по современным источникам информации, существует  ряд первостепенных вопросов, на которые следует ответить при планировании  продвижения  продукта фирмы  на туристском рынке. Это следующие вопросы:

•Кто настоящие и потенциальные клиенты фирмы?

• Насколько велик современный рынок потребителей, каков шок будущего?

• Какой продукт предпочитают клиенты, на чем основан их выбор?

• Каковы  мотивы  клиентов,  покупающих туристские  путевки?

• Насколько соизмерима стоимость реально предоставленных услуг с ожидаемыми?

 • Насколько эффективно и разумно фирма проводит рекламные кампании?

 • Как быстро окупаются инвестиции по продвижению турпродукта на рынке?

•  Какую позицию занимает фирма по отношению к конкурентам?

•  Что думают клиенты о фирме?

Разумеется, маркетинговые исследования не могут ответить все возникающие вопросы, так как приоритеты и вкусы потребителей изменяются слишком быстро. Исследование и разработка новых турпродуктов и услуг, исследование рынка потребителей - деятельность, которая реализуется постоянно и составляет основу всех принимаемых менеджментом решений при формировании стратегии.

Существует два общепринятых вида информации:

Micro Data - информация, на основе которой исследуются вкусы приоритеты  потребителей  (используется  преимущественно для продвижения новых направлений и туристских центров)

 Macro Data - информация, на основе которой планируется развитие туристской индустрии на международном и национальном (Мальта) уровне, составляется экономическая политика государства в отношении туристского сектора. Такая информация отвечает на вопросы: кто, куда и когда путешествует Обычно подобные исследования проводятся государственными исследовательскими организациями, так как сбор и обработка такого количества информации требуют значительных капиталовложений.

Помимо государственных организаций, исследования производятся многочисленными туристскими ассоциациями, научно - педагогическими учреждениями туризма, а также непосредственно  туроператорами и турагентами.

Конкретный пример государственной исследовательской организации - Национальная туристская организация Мальты NTOM (National Tourism Organization of Malta). Основная деятельность NTOM - развитие и продвижение Мальты как исторически уникального средиземноморского туристского центра NTOM ежегодно проводит исследования направлений развития рынка, приоритетов туристов, а также крупные рекламные кампании по продвижению Мальты на средиземноморском туриском  рынке. NTOM признана одной из ведущих организаций в мире по уровню успешного использования принципов стратегического планирования при продвижении туристского центра каковым собственно является остров-государство Мальта.

Исследования проводятся с целью:

•  Обеспечить информацию, которая поможет снизить до минимума возможный риск в туристском бизнесе и привлечь, таким образом, инвесторов;

•  Обеспечить информацию с целью определения новых туристских центров, совершенствования ведения финансовой деятельности в туризме;

•  Поиска наилучших решений актуальных проблем;

•  Обеспечить конкурентоспособность туристской организации, поддержать и упрочить связь с рынками и партнерами

•  Снизить риск неожиданных изменений в индустрии в целом;

•  Развить существующие рынки потребителей с целью улучшения и модификации;

•  Содействовать компаниям  в продвижении турпродуктов. и поиске новых рынков.

Виды исследований в туризме:

Исследование спроса: данное исследование проводится преимущественно с целью определения местонахождения, размера и других характеристик как настоящих, так и потенциальных рынков (источников спроса и маркетинговой оценки развития спроса в будущем).

Исследование конкурентов: проводится путем определения сильных и слабых сторон их деятельности (SWOT-анализ), успешности стратегий их развития. Подобная информация достигается через потребителей и анализ экономической эффективности и деятельности организаций. Анализ конкуренции позволяет определить, за счет каких сильных сторон определенная организация занимает лидирующую позицию среди многочисленных конкурентов. Такие данные всегда используются другими фирмами при стратегическом планировании долгосрочных и краткосрочных целей на следующий период времени. К сожалению, в туристском бизнесе копирование стратегий и инновационных предложений катастрофически распространено, так как нет возможности ставить авторское право на создаваемый турпродукт. Такая ситуация особенно характерна для туристских центров небольшого размера с высоким уровнем качества предлагаемых услуг. Мальта - один из примеров «развитого туристского пиратства».

Исследование потребителей: данное исследование имеет отношение к привычкам, приоритетам, уровню благосостояния, количеству свободного времени и менталитету потребителей. (существует три группы исследуемых потребителей: настоящие, потенциальные и прошлые. Особенного внимания заслуживают, разумеется, настоящие и потенциальные клиенты. Единственная цель при проведении подобных исследований - определить на-стоящие и особенно будущие желания и требования клиентов. На современном этапе развития конкуренции продается только ют продукт, который соответствует максимуму пожеланий потребителя и к тому же укрепляет его имидж.

Исследование турпродукта: при исследовании продукта необходимо ответить на вопрос: насколько привлекателен и моден турпродукт, его репутация, популярность. Рекомендуется использовать SWOT-анализ для определения сильных и слабых сторон турпродукта, после чего сравнить данные с результатами (конкурентов.

Исследование тенденций развития индустрии: данное исследование проводится с целью определения влияния экономических, политических и социальных (международных и национальных) факторов на развитие спроса. Исследование тенденций доказало необходимость модифицировать со временем турпродукт и его составляющие в связи с изменяющимися требованиями потребителей, а также методы маркетинга и рекламы.

Исследование кампаний по продвижению: позволяет определить и экономически доказать эффективность кампаний по продвижению турпродуктов на рынках. Как правило, оценка производится путем сравнения достигнутых результатов (в виде цифр) с бюджетом кампаний по продвижению.

Как указано выше, в индустрии туризма «пиратство» развитие весьма широко. Однако это вовсе не значит, что туристские организации перестанут исследовать тенденции развития cпроса и создавать новые уникальные предложения. Политика кодирования приносит только краткосрочные доходы и только в случае «качественного» копирования инновационных продуктов или стратегий продвижения. Независимо от размеров компаний и от размеров привлекаемых инвестиций, организации должны стараться создавать инновационную, креативную атмосферу. Для определения собственного местонахождения в бизнесе рекомендуется ответить на следующий ряд вопросов:

•  Кто мы - лидеры-инноваторы или последователи?

•  Какова скорость адаптации к изменениям в бизнесе?

•  Какова скорость, с которой мы готовы изменить собственную стратегию и диверсифицировать (дополнить) продукт так чтобы он вновь продавался?

•  Какова прочность нашей позиции на рынке?

Для развития успешной деятельности в условиях жесткой конкуренции тенденции в туризме следует рассматривать с точки зрения: их непредсказуемости, длительности жизненного цикла продукта, применения информационных технологий, планирования персонала компании, планирования финансов политики.

Стратегическое планирование включает анализ следующей информации: прошлое и настоящее положение фирмы на рынке конкурентоспособность фирмы - позиция, длительность жизненного цикла продукта (привлекаемые инвестиции, маркетинговые тенденции, уровень подготовки персонала), вклад персонала в эффективность деятельности фирмы, долгосрочные

и краткосрочные цели, временные затраты на достижение целей фирмы.

При оценке риска капиталовложений, анализе всех возможных реальных рисков большое значение имеет корпоративная культура, т. е. подготовка персонала фирмы, мнения и убеждения персонала относительно компании. Важно иметь в виду тот факт, что корпоративная культура изменяется очень медленно. Следовательно, при планировании стратегий должны быть учтены временные затраты на адаптацию персонала, который нередко может противостоять изменениям, особенно при внедрении новых информационных технологий (ИТ). Согласно проведенным исследованиям, лидеры достигают успеха посредством:

•  политики низких цен и следования тенденциям в бизнесе;

•  акцентам на разницу (атрактивность) услуг;

•  концентрации на сужение границ между клиентами и каналами дистрибьюции.

Как было указано выше, деятельность NTOM представляет большой интерес с точки зрения применения эффективных стратегий продвижения Мальты на международном туристском рынке. Развитие Мальты как курортного центра относят к 70-м гг. На тот промежуток времени 80 % туристов (36 тыс. человек в год), посещавших Мальту, составляли англичане; инфраструктура и суперструктура острова были развиты довольно плохо, качество услуг размещения считалось низким. К 80-м гг. правительство Мальты разработало политику поощрения развития туристской деятельности. Крупные международные авиакомпании - «Swissair», «KLM», «Austrian Airlines», «Lufthansa», «Alitalia» - открыли чартерные и регулярные рейсы на Мальту, что немедленно пробудило интерес европейского рынка к новому курорту и значительно увеличило поток туристов.

В мае 1987 г. ВТО представила мастер-план, где рассматривались перспективы развития туризма на островах. В качестве целей выдвигались:

•  диверсификация маркетинговой политики;

•  повышение качества услуг;

•  преодоление сезонности.

В мастер - плане были подробно рассмотрены особенности и возможности Мальты, после чего был составлен проект развития и совершенствования индустрии туризма на острове. Акцент планировалось сделать на развитие следующих видов туризма: познавательного, спортивного (особенно водные виды спорта), конгрессного, туризма для людей «третьего» возраста и круизного туризма.

В 1988 г. Министерство по туризму Мальты организовало конференцию. Было рассмотрено дальнейшее развитие Maльты согласно мастер - плану. Стратегия развития должна была принять два направления:

•  развитие на локальном уровне;

•  развитие в строго определенном порядке на основе государственных законов.

Структурированный план 1991 г. представлял собой:

1)свод законов об использовании земельных ресурсов;

2) систему курортного зонирования;

3) программу переоборудования отелей и введения новой международной системы классификации отелей;

4) план сохранения природных и исторических достопримечательностей Мальты и варианты их продвижения на туристском рынке.

Сам план сохранения и продвижения Мальты как исторического курорта осуществлялся совместно с министерством по туризму и министерством образования.

Проблему сезонности удалось преодолеть благодаря активной деятельности авиакомпаний, в частности "Air Маlta" и «Lufthansa», которые предложили значительные скидки в зимний период, а также ряд скидок для туристов "третьего" возраста.

В мае 1992 г. министерством по туризму была назначена программа по дополнению мастер - плана. Основной акцент планировалось сделать на национальную и мотивационную диверсификацию маркетинговой политики Мальты. Правительство ориентируясь на индустрию туризма как на ведущую индустрию острова, составило следующий план поддержки развития туризма:

1. Программа переоборудования и модернизации пятизвёздных отелей;

2. Поддержка и субсидирование частного сектора: музейного бизнеса и других центров отдыха и развлечений;

3. Поддержка и субсидирование развития спортивного туризма.

В дополнение к программе правительством принята программа развития людских ресурсов туризма. Цель программы заключается в субсидировании правительством большинства обучающих программ и курсов повышения квалификации работников индустрии. При открытии новой туристской организации государство оплачивает 50 % затрат на обучение персонала, что помогает значительно повысить уровень профессиональной компетенции работников отрасли и обеспечивает конкурентоспособность Мальты на международном туристском рынке.

Стратегия Национальной туристской организации по развитию Мальты и укреплению конкурентоспособности острова на средиземноморском рынке включает:

•  Организацию крупных рекламных кампаний по продвижению Мальты как исторического курорта;

•  Активную работу с зарубежными и внутренними турагентствами;

•  Совместную работу с туроператорами Мальты и зарубежными туроператорами;

•  Большую исследовательскую деятельность;

•  Инвестирование в развитие людских ресурсов, совершенствование инфраструктуры.

Так, исполнительный директор NTOM (А. Рейнод) в отчете за 1996 г. указал, что одна из первостепенных целей индустрии в целом - привлечь неохваченный рынок путешественников. Хотя 40 % всех путешественников по-прежнему составляют англичане, значительно возрос поток туристов из Германии, Америки, России. Поскольку Мальте приходится конкурировать со всеми средиземноморскими курортами, единственный способ выиграть в жесткой конкурентной борьбе -предложить высокое качество обслуживания и уникальный в целом турпродукт.

NTOM рекламирует Мальту как универсальный курорт с максимальным количеством предложений для путешественников любого возраста с удовлетворением интереса к уникальной истории острова. Последняя рекламная кампания представляет Мальту как центр изучения английского языка и спортивного туризма (90 % рекламы). Маркетинговая политика NTOM заключается в следующем:

•  Проведение работы в офисах основных стран (крупных городах) - потребителей туристских услуг: Париж, Лондон, Амстердам, Нью-Йорк. В Москве офис NTOM находится в посольстве Мальты;

•  Проведение крупных рекламных кампаний через рекламных агентов во всех крупных городах Европы (реклама на ТВ, радио, масштабная печатная реклама, реклама на биллбордах, транспорте, в метро; выпуск рекламных и исторических фильмов на CD-ROM). Большое внимание уделяется мероприятиям паблик рилейшнз (выступления представителей NTOM по ТВ, на радио; систематическая работа с журналистами);

•  Активная поддержка туроператоров путем совместных, рекламных кампаний, организация ознакомительных туров и приемов для представителей зарубежной прессы и туристского бизнеса, выпуск рекламной литературы;

•  Участие во всех ведущих международных туристских выставках (60-70 в год);

•  Непосредственно на острове NTOM является организатором большинства мероприятий: проводит праздники, карнавалы, военные парады, костюмированные представления, спонсирует религиозные праздники и торжественные шествия.

NTOM ежегодно публикует отчеты, статистические данные и исследования о проделанной работе, а также проекты на следующий сезон. В 1996 г. была проведена следующая работа на английском рынке туризма:

•  Мероприятия по укреплению сотрудничества между Мальтой и Англией (встречи, визиты, презентации, конференции);

•  Активная рекламная деятельность с акцентом на печатную рекламу: «The Time», «The Sunday Times», «The Observer», « The Daily Mail». Выпущено 18-страничное приложение о Мальте к известному журналу «Travel Weekly»;

•  Участие в выставках World Travel Market (WTM), Соnfox (England), Holiday World (Doublin).

За ведение успешных рекламных кампаний Мальта удостоена Observer Travel Reward. Все рекламные мероприятия NTОМ организует совместно с авиакомпанией «Air Malta» и при поддержке других авиакомпаний.

Работа NTOM в области R&D заключается в ежегодном анализе рынка потребителей с географической, социо-экономической точек зрения, а также изменений систем дистрибьюции вопроса свободного времени, изменения вкусов и доходов потенциальных потребителей. Отдельному анализу подвергаются конкуренты и их деятельность. Отчет, который представляет отдел R&D, публикуется и распространяется между туристскими организациями Мальты.

Содержанием деятельности NTOM на 1998 г. было:

•  Проектирование 2-годичного плана по модификации и совершенствованию мальтийского турпродукта;

•  Расширение культурных мероприятий;

•  Дальнейшее развитие образовательного туризма на Мальте; в 1998 г. на острове прошли курс английского языка 5 тыс. французских студентов;

•  Подготовка к празднованию 2000-го года «Мальта 2000 -центр христианства»; в 1998 г. на Мальте состоялось более 150 профессиональных научных конференций;

•  Программа по усовершенствованию людских ресурсов; профессиональную переподготовку в области информационных технологий прошли работники отелей.

В условиях современной конкуренции одержать преимущество над соперниками реально только в случае высокой профессиональной подготовки и используя программы информационных технологий.

Административные методы управления
Значение прибыли для экономики предприятия
ИТ в индустрии туризма
Риск-менеджмент
Экология и туризм
Применение интегрированных информационных систем
Понятия полномочия и ответственность
Исследования в развитии туристского бизнеса
Типы технологической политики МНК
Антикризисное управление
Бюджетная система РФ
Практика нематериальной мотивации