Внешняя среда международного бизнеса

 Возможности выхода российской фирмы на внешний рынок и ролевые функции международного менеджера

Если не говорить о сырьевых отраслях нашей промышленности (а это – особая с точки зрения внешнеэкономической деятельности сфера), то в целом в российской экономике можно выделить примерно 6 – 7 достаточно реальных возможностей вхождения практически любой частной фирмы в международный бизнес. Одни из них достались в наследство от Советского Союза, другие выкристаллизовались уже в пореформенном периоде. Использование некоторых из этих путей требует серьезного уровня технологического развития, в то время как другие требуют просто предприимчивости и расторопности соответствующих бизнесменов и менеджеров. Наконец, ряд этих возможностей относится к «финансоемким», другие же допускают и активность фирм с относительно скромными финансовыми ресурсами. И, что особенно важно отметить, эти возможности касаются практически всех обрабатывающих отраслей.

1. Возврат старых рынков

На сегодняшний день, по самым скромным оценкам, страны СНГ потеряли более половины рынков бывшего СССР и основная их часть, естественно, приходится на российского предпринимателя. Для серьезной техники, рассчитанной на многолетнее использование, времени прошло еще не так много. У рынков есть своя «память», и в соответствующих странах (а их – десятки) работают люди, знакомые с этой техникой и работавшие с нашими специалистами. Одним словом, здесь есть определенная ниша, в которой можно успешно работать. Не следует переоценивать ее значение: свято место пусто не бывает, и опустевший рынок заполняется мгновенно, то есть в большинстве случаев его придется отвоевывать заново. Но шансы, безусловно, есть, особенно с учетом привлекательности многих видов советской техники в развивающихся странах. Ее главное достоинство – надежная простота – все еще в цене. Сформулируем основные вопросы, которые могут практически интересовать фирму, решившую искать в этом направлении:

1.1. Какие виды экспортировавшейся ранее техники (из России и стран СНГ) технологически близки производственным и конструкторско-технологическим возможностям фирмы

1.2. Кто именно производил эту технику и каково положение этих предприятий сейчас (прежде всего – в части производства техники)?

1.3. Какие страны (а внутри них – фирмы) импортировали основную часть этой техники (структура закупок)?

1.4. Работает ли эта техника до настоящего времени? Есть ли потенциал ее:

- реновации;

- модернизации;

- обновления по запасным частям?

1.5. Если появились конкурирующие изделия, то какова сравнительная конкурентоспособность наших и иностранных изделий? Остаются ли ниши для нашей техники?

1.6. Каковы ориентировочные емкости рынков (сегментов рынков) по п. 1.4 с учетом выводов по п. 1.5?

Получив более или менее надежную информацию по приведенным вопросам, международный менеджер может осуществить сокращенный политический и правовой анализ (точнее – организовать его) и в случае успешных результатов переходить к заключительному этапу анализа и оценки внешней среды – к углубленной проработке культурного фона. Алгоритмы этих анализов представлены в последующих разделах настоящей главы. Поскольку работа по каждому из приведенных далее направлений заканчивается этими стандартными процедурами, мы дальше будем употреблять термин «переход к стандартным процедурам».

2. Оценка технологии

Имеется в виду использование возможностей работы с передовыми технологиями, разработанными в России (бывшем СССР) и имеющими: практически опробованные результаты испытаний, подтвержденные результаты испытаний, подтвержденный интерес со стороны зарубежных производителей и т. д. Международный менеджер начинает серьезный анализ внешней среды, только имея на руках солидные доказательства реализуемости и коммерческой ценности новой технологии (без этого фирма может потратить годы на такого рода доказательства).

2.1. Оценка оригинальности и защищенности технологии.

2.2. Оценка зарубежных аналогов и разработка карты сравнительной конкурентоспособности.

2.3. Укрупненная оценка «сопутствующего набора» (оборудования и услуг, которые потребуются для эффективного внедрения технологии).

2.4. Оценка и формирование перечня вероятных заинтересованных фирм.

2.5. Приближенная оценка финансовых ориентиров возможных сделок в вариантах:

- окончательной продажи технологии;

- продажи с получением права участия;

- привлечения иностранного партнера для самостоятельного освоения технологии (с последующим экспортом).

Заметим, что в проработке этого пункта может рассматриваться значительно большее число вариантов, чем представленное выше (например, продажа лицензии с обязательством совместного сбыта в России и в третьих странах). Естественно, что проработка финансовых ориентиров предполагает и решение вопросов по формам оплаты (например, продукцией).

2.6. Подготовка предложений, ориентированных на заинтересованные фирмы и проведение переговоров.

Изучая это направление, фирма переходит к стандартным процедурам только в вариантах совместного производства и/или последующего импорта (либо оплаты) готовой продукции. В случаях окончательной продажи технологии этот анализ, как правило, не требуется (иной вопрос – получение необходимых документов, разрешений и т. п. внутри России).

Второе направление может быть особенно интересным при работе с российским военно-промышленным комплексом (ВПК), поскольку там есть технологии так называемого двойного назначения: их можно использовать и в мирных целях. Этот потенциал сегодня в России очень велик, и если удается преодолеть барьеры бюрократии и секретности (естественно, на строго законных основаниях), то усилия энергичной фирмы могут многократно окупиться.

Но не только наш ВПК привлекателен в этом плане. Есть ряд вполне мирных отраслей, где российская технология исторически занимает очень уважаемое место: энергетическое оборудование, специальные грузовики, дорожно-строительная и кузнечно-прессовая техника, горношахтное оборудование, техника и оборудование для геологоразведки, нефтедобычи, металлургии, транспортировки нефти и газа, некоторые направления судостроения (в частности – подводные аппараты) и другие. Здесь активность наших фирм будет естественно подкрепляться отраслевым технологическим авторитетом страны, а следовательно, и дела могут пойти гораздо эффективнее.

3. Соразмерный экспорт

Этим термином мы обозначаем возможность для многих российских фирм экспортировать различного рода товары, которые в зарубежных странах (прежде всего – в развитых) вполне могут конкурировать с менее качественными и более дешевыми товарами азиатских, латиноамериканских и африканских производителей. Уже сегодня отличные образцы такой успешной конкуренции дает российская легкая (прежде всего – швейная) промышленность, резинотехнические предприятия и ряд других. Но, по существу, мы стоим только в начале этого международного направления, которое будет играть «локомотивную» роль для вывода всей промышленности России на качественно новый уровень. Остановимся на этом подробнее.

 Российские изделия уже сегодня вполне могут конкурировать с рядом китайских, малайзийских, бразильских, египетских, турецких и других товаров из менее развитых стран на рынках любых государств, а что особенно важно – европейских стран, США, Канады, Австралии. На этих рынках наши фирмы, естественно, обслуживают более бедные слои населения и, соответственно, рассчитывают на меньший доход, но, во-первых, это – стабильные и хорошо структурированные рынки, во-вторых, именно здесь наш производитель только и может получить совершенно бесценный опыт современной договорной работы, дистрибьюции, продвижения, сервиса и т. д. А главное – это будет первой и необходимой ступенью дальнейшего качественного роста. Ведь именно этим путем шли нынешние «чемпионы» – японцы (вспомним первый выход на американский рынок корпорации Toyota), а затем их опыт успешно повторили страны всех четырех волн развития Юго-Восточной Азии, латиноамериканцы, турки и другие.

Отметим теперь главные вопросы, которые решает международный менеджер, используя эту возможность:

3.1. Оценка собственной технологии и выделение товарного ряда, пригодного для соразмерного экспорта.

3.2. Формирование набора конкурентов (здесь охватываются товары на более доступных для российской фирмы рынках) и оценка сравнительной конкурентоспособности.

3.3. Предварительная оценка возможных каналов дистрибьюции и основных условий работы с ними (поставки, участие в продвижении, сервис).

3.4. Ориентировочная оценка емкости рынков (сегментов рынков) и прогноз вероятной доли будущего контроля.

3.5. Формирование финансовых, организационных и технологических целей проникновения на те или иные рынки.

Далее – переход к стандартным процедурам.

4. Встраивание в технологические цепочки зарубежных производителей

Вообще говоря, это направление – своего рода аналог соразмерного экспорта, но в существенно более интересной для российского производителя форме.

Речь идет о том, что российский производитель находит для себя некоего зарубежного производителя (желательно, конечно, из развитой страны), которому он обоснованно предлагает поставку определенных деталей, узлов, комплектующих, пригодных для производимого зарубежным партнером конечного изделия. Поскольку кооперация – одна из наиболее развитых и перспективных сфер производственного сотрудничества в мире, то потенциально всегда есть возможности подобного встраивания.

Особо же привлекают следующие обстоятельства. Производство той или иной локальной детали требует лишь ограниченного технического потенциала (напомним, что поставщиками комплектующих для крупных японских, американских и европейских фирм выступают сотни и тысячи мелких и мельчайших производителей в разных странах). Но в то же время российскому производителю не нужно думать о самой болезненной для наших фирм проблеме – маркетинге на зарубежном рынке конечной продукции – все это делается заказчиком. К тому же возникают исключительно интересные возможности дальнейшего развития, своего рода экспансия в технологической цепочке: начав с поставок относительно простых изделий и комплектующих, российский производитель далее наращивает свой потенциал и предлагает западному партнеру свое более широкое участие в конечном продукте. Поскольку же к этому времени российская фирма уже обладает определенным авторитетом и показала себя с хорошей стороны, то рациональные решения зарубежного партнера (при прочих равных условиях) очевидны.

Теоретически концепция встраивания подробно обоснована в работах Н. С. Отварухиной, из которых и заимствован приведенный ниже пример.

Комсомольский-на-Амуре судостроительный завод (КСЗ) до экономической реформы был ведущим дальневосточным предприятием атомного подводного судостроения с соответствующим уровнем технологии. Как и многие его коллеги по ВПК, завод после реформы потерял своих основных заказчиков. Но в отличие от многих других руководителей этой отрасли управленцы предприятия активно искали возможности приложения своего технологического потенциала. В этих поисках они вышли на известный проект добычи нефти на шельфе Сахалина, финансируемый пулом американских и японских крупнейших фирм. Центральная часть проекта – исключительно сложные в технологическом отношении буровые платформы. Но у них есть и относительно простой элемент – основание платформы (цельносварная металлическая конструкция). Руководство КСЗ предложило фирме Sakhalin Engine (головному исполнителю проекта) свои услуги по изготовлению этих платформ; поскольку, с одной стороны, россияне были явно конкурентоспособны по цене, а с другой – обладали опытом работы в высокотехнологческой сфере, то заказ они выиграли. Но, по-видимому, самое главное здесь именно в экспансии в цепочке: руководители КСЗ уже нацелились в перспективе на производство и платформы в целом. К тому есть серьезные основания: действительно, как бы ни была сложна современная буровая платформа (а в ней реализованы новейшие достижения электроники, гидравлики, металлургии и т. д.), она вряд ли сравнится в этом отношении с атомной подводной лодкой.

Этот пример интересен еще и тем, что для начала заводу пришлось смириться с несколько унизительной для себя ролью изготовителя простейших элементов – и это ждет все наши предприятия (прежде всего ВПК) на первых порах. Никакого иного пути встраивания в серьезную современную технологию просто не существует. И еще один интересный момент: поскольку сталь, предлагаемая для основания платформы российскими металлургами, не устраивала заказчика, соответствующие поставки на КСЗ осуществляли японские фирмы, и уже на этом этапе встраивания предприятие приобрело очень важный опыт использования возможностей мирового рынка. Более того, КСЗ начал работу с дальневосточными металлургами по освоению металла необходимого качества, и это – лучшее подтверждение тезиса о «локомотивной» роли подхода в переводе промышленности России на качественно новый уровень.

К основным аналитическим вопросам встраивания относятся следующие:

4.1. Ревизия технологии фирмы и выделение возможных технических направлений встраивания.

4.2. Обзор зарубежных технологий в родственных (смежных) отраслях и выделение объектов встраивания.

4.3. Научно-техническая и конструкторско-технологическая оценка элементов объектов встраивания с целью поиска деталей, узлов и комплектующих изделий, которые могли бы быть предложены зарубежным партнерам (включая оценку конкурентоспособности).

4.4. Проведение предварительных переговоров с потенциальными партнерами и окончательное формирование перечня встраивания.

4.5. Технико-экономическая оценка перечня встраивания и подготовка проектов предложений зарубежным партнерам.

Далее – переход к стандартным процедурам.

5. Использование национальных преимуществ на уровне фирмы

Этот метод можно использовать в основном как вспомогательный к п. 1 – 4, но возможны случаи и его самостоятельного применения.

Перечислим те национальные преимущества, которые сами по себе имеют ту или иную ценность в глазах зарубежного партнера и, соответственно, могут быть использованы для выхода фирмы на международный рынок:

- высококвалифицированная и относительно недорогая рабочая сила (естественно, речь идет только о работниках, лишенных серьезных личностных недостатков, – в противном случае, с точки зрения зарубежного партнера, вообще бессмысленно говорить о преимуществах этой рабочей силы);

- достаточно высокий уровень исследований и разработок в ряде отраслей;

- опыт работы персонала в странах Азии, Африки и Латинской Америки еще в советский период;

- основные фонды, приобретенные предприятиями на излете периода перестройки и позволяющие производить продукцию вполне приличного (хотя и не мирового) качества, пригодную для экспорта.

На последнем моменте целесообразно остановиться подробнее.

Около трех лет назад с легкой руки аналитиков ведущего российского экономического журнала «Эксперт» в оборот было введено обозначение «+15%»; оно обозначало как раз технику, о которой шла речь выше, в том смысле, что ей не хватает 15% современной технологии (как правило, финишные, отделочные и иные того же рода операции), чтобы выпускать продукцию вполне приемлемого (не только по меркам развивающихся, но даже и европейских стран) качества. Серьезные зарубежные партнеры, готовые вложить деньги в эти «15%» с учетом, естественно, других российских преимуществ, как правило, находятся. Более того, они же сами и занимаются затем продвижением нашей продукции на зарубежные рынки. Примеров такого рода много, а мы здесь отметим лишь блестящий успех Московского шинного завода, чьи изделия продаются ныне в Западной Европе под известной маркой «Inter-continental», принадлежащей немецкой фирме резинотехнических изделий.

Исходя из соответствующего практического опыта, можно рекомендовать проведение следующих работ:

5.1. Анализ и оценка кадрового потенциала предприятия и выделение в нем элементов международного характера (вызывающих потенциальный интерес зарубежного партнера).

5.2. Анализ и оценка уровня НИОКР, выделение в нем конкурентоспособных элементов.

5.3. Анализ и оценка действующих технологий с точки зрения концепции «15%».

5.4. Обзорная оценка зарубежных фирм, которые потенциально могут проявить интерес к национальным преимуществам в рамках нашей фирмы, и выделение наиболее перспективных из них.

5.5. Приближенное технико-экономическое обоснование самых важных предложений и предварительные переговоры с вероятными партнерами.

Далее – переход к стандартным процедурам.

6. Использование возможностей углубленной переработки сырья и материалов с существенным увеличением добавленной стоимости

Вопросы, на которые в этих случаях обращает внимание международный менеджер лежат в обычных рамках маркетингового анализа (с учетом, естественно, экономических характеристик продукции углубленной переработки).

7. Вхождение в международный бизнес за счет использования государственных и региональных возможностей

Имеется в виду постоянное слежение фирмы за межгосударственной, государственной и региональной активностью в части международного экономического сотрудничества (соглашения, программы, установление квот, предоставление льгот и преимуществ и т. д.). Эти возможности столь широки и многообразны, что было бы нереальным пытаться систематизировать их в рамках настоящей главы – тем более, что существо целевой ориентации фирмы везде практически одинаково: отслеживать такого рода информацию на государственном и региональном уровнях, анализировать ее и вычленять все то, что может стать объектом усилий фирмы по вхождению в международный рынок.

Отметим только одно важное обстоятельство: используя эту возможность, международный менеджер должен проявлять определенную стратегическую смелость: огромный зарубежный опыт (и даже небольшой – пока – российский) убедительно подтверждает тот факт, что фирме вовсе не обязательно быть текстильной, чтобы эффективно использовать возможности пересмотра экспортных квот на текстиль из России, и совсем не требуется многолетнее знакомство с химической технологией, чтобы хорошо заработать на решениях некоего правительства об отказе от применения к российским фирмам повышенных экологических требований. Для всего этого достаточно проявить стратегическую смелость и вступить в контакты с соответствующими российскими и/или зарубежными фирмами, создать необходимые альянсы, вложить средства в соответствующие технологии и т. д.

Ролевые функции международного менеджера в контексте анализа внешней среды

1. Международный менеджер как организатор стратегического поиска возможностей фирмы на внешнем рынке

На этом этапе организующая роль международного менеджера предполагает решение трех ключевых проблем:

- выделение совместно с командой ключевых направлений поиска (здесь весьма полезны метод мозгового штурма и техника экспертных опросов типа «Делфи», но в более простых вариантах);

- организация усилий служб и внешних консультантов на проведение предварительного анализа;

- окончательный выбор перспективных возможностей (с особым упором на контроль результатов анализа и ведущую роль международного менеджера во всех предварительных переговорах с вероятными партнерами).

2. Международный менеджер как стратегический мотиватор

Здесь предполагается особая роль международного менеджера в окончательном определении тех стратегических мотивов, которыми будет руководствоваться фирма, выбирая те или иные направления и возможности выхода на международный рынок. Поясним сказанное примером с судостроительным заводом, приведенным выше.

Вообще говоря, встраиваясь в цепочку, КСЗ преследовал для начала мотив выживания – естественный в его тогдашнем положении. Далее мог быть выдвинут стратегический мотив закрепления на уже освоенном рынке. Еще более заманчиво выглядел перспективный мотив освоения всей технологии изготовления платформы. Но и он мог быть перекрыт мотивом выхода в смежные технологические области. Заметим, что в зависимости от соответствующей постановки менялись как стратегические цели фирмы, так и широта и глубина необходимого анализа внешней среды.

3. Международный менеджер как культурный аналитик

Эту роль в отличие от маркетинговых, экономических или юридических задач никто, кроме самого менеджера, выполнить не может: именно он должен видеть и понимать особенности страновой (национальной) культуры, на которые может опереться фирма, именно он должен просмотреть все проблемы коммуникаций для обеспечения эффективности менеджмента и, наконец, только он может контактировать с топ-менеджерами зарубежных фирм с учетом их национальных стереотипов. По всем этим причинам культурный анализ – основа работы менеджера с внешней средой.

4- Международный менеджер как эффективный организатор и руководитель интернационального коллектива

Поскольку этой теме посвящены другие разделы учебника, то здесь мы сделаем только одно замечание. Внешне кажется, что эта роль, как и предыдущая, требует лишь знаний в области культуры, но при более внимательном анализе становится ясным, что в значительной мере здесь необходимо привлечение и экономических, и политических, и юридических знаний, то есть оставшихся трех элементов внешней среды.

5. Международный менеджер как дипломат

Эта его роль реально подразумевает не просто комплексное знание внешней среды (во всех четырех элементах), но и значительный, именно дипломатический талант, который практически необходим везде: от грамотных, тонко проводимых переговоров до решения зачастую очень непростых проблем взаимоотношений с властями в стране пребывания.

6. Международный менеджер как общественный деятель

В этой, на первый взгляд, несколько странной для менеджера роли международный менеджер выступает достаточно часто, поскольку он представляет за рубежом не только свою фирму, но и в известных обстоятельствах свою страну и свой народ. Участие в общественной жизни страны пребывания – непременное условие эффективности и стабильности бизнеса за рубежом, хотя понятно, что масштабы этого участия существенно разнятся в зависимости от масштабов самого бизнеса. Здесь на первый план, естественно, выступают политическая и социальная составляющие внешней среды, но заметную роль играет и культурная составляющая.

7. Международный менеджер как «стратегический оптимизатор» международного бизнеса

В этой особой роли международный менеджер выходит за рамки данной страны пребывания, заботясь об оптимальности бизнеса фирмы в целом. И здесь его зачастую ждут крайне непростые решения, в которых особого учета и тонкой, с многочисленными нюансами, оценки требуют политические и экономические аспекты внешней среды.

Экономический, правовой, политический и маркетинговый анализ в контексте задач международного менеджмента

1. Экономический анализ стран в контексте международного менеджмента

1. Место, занимаемое страной по показателям: ВНП (ВВП), темпы экономического роста, темпы роста инвестиций, внешнеторговый оборот, импорт товаров и услуг (то же – в удельных показателях).

2. Население страны в целом и регионов проникновения в отдельности; половозрастная структура населения в динамике.

3. Структура общества и удельный вес отдельных социальных слоев с характеристиками их душевого и семейного дохода; динамика этих показателей.

4. Ресурсы основных видов, интересующих фирму, с ранжировкой по:

- наличию в стране и регионах;

- стоимостной оценке;

- уровню дефицитности.

Особая справка - о возможности получения этих ресурсов в сопредельных странах.

5. Основные характеристики возможностей связи (число телефонов на тысячу жителей; разновидности и эффективность работы почты; основные характеристики компьютерно-сетевых услуг).

6. Интересующие фирму характеристики транспортных коммуникаций (в контексте «как можно привезти?», «как можно вывезти?»).

7. Уровни оплаты труда в интересующих фирму сферах бизнеса (в разрезе основных категорий наемных работников); принятые в стране формы оплаты труда.

8. Общая оценка развитости и возможностей:

- отраслей – вероятных конкурентов;

- отраслей – вероятных поставщиков;

- отраслей – вероятных потребителей.

9. Основные элементы валютного регулирования в стране.

10. Основные элементы торговых и экспортно-импортных ограничений в стране.

11. Развитость научно-технической и консультационной деятельности в стране (направления, фирмы, возможности привлечения).

12. Уровень основных экономических проблем в стране (инфляция, безработица, региональные или отраслевые депрессивные явления, бедность и т. д.).

2. Правовой анализ стран в контексте международного менеджмента

1. Общая оценка согласованности системы права в стране с основными положениями международного права.

2. Регулирование экспортно-импортных операций, интересующих фирму (включая вопросы международных перевозок).

3. Регулирование выезда/въезда частных лиц.

4. Защищенность собственности и прав личности.

5. Регулирование перемещения капитала, экспорта прибыли, иных финансовых операций через границу.

6. Оценка элементов коммерческого права, которые могут интересовать фирму.

7. Регулирование создания и трансформации бизнеса.

8. Регулирование трудовых отношений.

9. Регулирование цен.

10. Элементы антимонопольного законодательства, которые могут задевать интересы фирмы.

11. Подробно: вопросы налогообложения фирм и частных лиц (желательно с комментариями юриста-международника и специалиста по международному аудиту).

12. Общая оценка стабильности правовой системы страны (желателен и вероятный прогноз опасностей с этой стороны).

3. Политический анализ стран в контексте международного менеджмента

1. Политический режим в стране и его отношения с Россией.

2. Межгосударственные (межрегиональные, межгородские) соглашения между страной и российскими властями, которые могут интересовать фирму.

3. Участие страны в политических блоках и международных экономических союзах (возможное влияние на будущий бизнес: возможности, опасности).

4. Политические партии и общественные организации в России, имеющие более тесные контакты с властями, политическими партиями и общественными организациями страны.

5. Наиболее видные политические лидеры (предельно краткие биографические данные).

6. Основные политические партии и наиболее влиятельные общественные организации в стране.

7. Основные политические соперники, борющиеся за власть в стране, и существо их принципиальных позиций в экономических, социальных и правовых вопросах.

8. Краткая характеристика связки «бизнес – политика» (фирмы, партии, лидеры).

9. Ближайшие выборы парламента и президента (или их аналогов в стране), перспективы их исхода и вероятное влияние на бизнес и на отношения с Россией.

10. Роль и влияние региональных властей (с учетом регионов проникновения фирмы).

11. Политическая обстановка в регионах проникновения фирмы.

12. Общая оценка политической стабильности в стране.

4. Маркетинговый анализ стран в контексте международного менеджмента

1. Достаточно ли велика емкость рынка, сегмента рынка, на который наша фирма планирует выйти, с точки зрения стратегических задач фирмы?

2. Каковы основные конкурентные преимущества нашего товара или услуги по сравнению с основными аналогами, имеющимися или выходящими на этот рынок?

3. На какие основные покупательские группы рассчитан наш товар или услуга и каковы их возможности в приобретении такого рода товаров и услуг? Насколько наши конкурентные преимущества соответствуют привычкам и предпочтениям этих групп?

4. Каковы основные возможности дистрибьюции нашего товара, услуги (длины каналов и характеристики вероятных дистрибьюторов)? Каковы основные организационные, финансовые, кадровые, сервисные и правовые проблемы, которые предстоит решать в работе с дистрибьюторами?

5. Каковы основные возможности и проблемы продвижения товара, услуги на начальном этапе и в ближайшей перспективе (в разрезе направлений: стимулирование продаж, реклама, паблик рилейшнз)?

6. Каковы стратегии работы на данном страновом рынке основных конкурентов (товарные, ценовые, сбытовые и продвижения) и что наша фирма может им противопоставить?

7. Каким должен быть эффективный бюджет маркетинга для вхождения на страновый рынок и закрепления на нем (в разрезе основных статей и в разбивке по периодам)?

8. Какие ориентиры продаж нашего товара или услуги могут быть обоснованы службой маркетинга при обеспечении эффективного бюджета (в разбивке по периодам)?

Комплексный анализ культурной внешней среды и учет национальных стереотипов поведения в международном менеджменте

Культурологические теории

1. Концепция  Д. Мэрдока

Ввел понятие «культурные универсалии», понимая под этим те характеристики культуры нации, которые:

а) в отдельности показывают некоторую сторону образа жизни;

б) все вместе дают достаточно полное представление о феномене в целом.

Всего Мэрдок выделил около 70 культурных констант, среди которых встречаются самые разноплановые и разномасштабные категории: от спорта до системы управления государством, от стилей причесок до торговли. По-видимому, подход этот был бы более конструктивным и практически значимым, если бы автор (или его последователи) хоть как-то ранжировал предложенные характеристики и дал некоторую структуру и взаимосвязи. К сожалению, концепция Мэрдока не получила такого рода развития и, соответственно, не нашла сколько-нибудь серьезного применения в практике международного управления бизнесом.

3. Подход Дж. Рокича

Он сформировал две группы ценностей (в каждой по 18 элементов), определив элементы одной из них как базовые (или конечные), а другой – как инструментальные. С точки зрения менеджмента интересность этого деления очевидна: человек живет и работает ради неких конечных ценностей, в то время как инструментальные — не более чем средство достижения конечных. На уровне обыденного сознания это можно представить в виде следующего простейшего примера: для многих людей комфортная жизнь будет естественной конечной ценностью и целью существования, а для других она же будет чисто инструментальной ценностью, позволяющей быстрее и полнее достичь такой конечной ценности, как, например, самоуважение.

В контексте международного менеджмента результаты Рокича важны по вполне понятной причине: национальные культуры достаточно сильно различаются именно тем, в какую группу отнесены те или иные ценности. Соответственно у международного менеджера может сформироваться достаточно эффективный мотивационный инструментарий: зная, например, что логика и эстетичность интеллектуального построения (например, плана, проекта, программы) – базовая ценность для французской культуры, он может успешно использовать это в работе с французским персоналом, но тот же подход, скажем, к прагматикам-англичанам может потерпеть полное фиаско. Или: любая попытка недооценки такой базовой для западной культуры ценности, как равенство женщин, чревата для международного менеджера большими проблемами при работе с любым европейским или американским коллективом, но, работая с представителями восточных культур, он может использовать этот момент как чисто инструментальный («если мы обеспечим женщинам равную оплату, дела явно пойдут лучше и это будет полезно всем нам!»), а в условиях исламской культуры даже «инструментальное» использование этой ценности может вызвать негативную реакцию).

3. Модель Оллпорта

Данный подход базируется на разделении всех индивидуумов на шесть групп в зависимости от характера основной ценности, исповедуемой человеком в жизни и работе: «теоретический человек» (у которого главное – истина, система, порядок, точнее, знание); «экономический человек» (дело, полезность, эффективность, практическая значимость); «эстетический человек» (красота и гармония); «социальный человек» (общественная польза, благо для людей, взаимопомощь); «политический человек» (лидерство, соревнования, карьера, власть) и «религиозный человек» (вера). Полезность этой модели очевидна: многие исследования последних десятилетий показали, что действительно все указанные типы встречаются практически в каждой нации, но (что особенно важно) даже те, кто не может точно отнести себя к какому-либо типу (а их большинство), довольно четко указывают типы, которые, по их мнению, превалируют в их сознании и поведении.

Роль культурного фактора в международном менеджменте

Распознавание типа (или, точнее, превалирующих типов), с одной стороны – важная задача, а с другой – сильный инструмент в руках международного менеджера. Сделаем в этой связи, однако, существенное замечание.

Оно относится к существу давней дискуссии о роли культурного фактора вообще: здесь, как известно, наметились три основные принципиальные позиции.

Первую представляют так называемые универсалисты: их точка зрения состоит в том, что значение культурного фактора преувеличено и, поскольку все люди более или менее одинаковы, не следует делать какие-то существенные поправки на культуру и тем более ждать от них существенного прироста эффективности управления национальными коллективами.

Согласно второй позиции, страны и нации различаются отнюдь не культурной традицией, но главным образом – уровнем экономического развития. Этот подход так и называется: экономико-кластерный. В соответствии с ним международный менеджер должен искать ответы на вопросы эффективного управления именно в контексте сравнительного экономического развития стран пребывания и страны базирования.

Наконец, третья точка зрения, как раз и представленная в нашем учебнике, отстаивает важную роль именно культурного фона, полагая, что его изучение и практическое использование соответствующих результатов повышает эффективность международного менеджмента. Более того, особенности стран, абсолютно несхожих в отношении именно культурно-исторического развития, дают зачастую одинаково высокие конечные экономические результаты, но построенные на совершенно различных основах менеджмента.

США и Япония на сегодня – две наиболее развитые страны планеты, достигшие наибольшего экономического благосостояния. Представим на минуту, что японские менеджеры стали управлять всеми предприятиями в США, а американские – в Японии; что бы из этого вышло?! Абсурдность картины нетрудно себе представить: речь идет о двух принципиально несхожих культурах вообще и культурах менеджмента в частности. Этот пример, конечно, не претендует на роль абсолютного доказательства, но он интересен как иллюстрация того очевидного положения, что культурно-кластерный подход (так называется третья позиция, которую мы сейчас и обсуждаем) отражает исключительно сложные реалии, проблемы и возможности феномена национальной культуры для практики международного менеджмента. И каждый раз, вставая на универсалистскую и даже на экономико-кластерную точку зрения, международный менеджер существенно обедняет свои возможности эффективного управления национальным и мульти-национальным коллективами.

Субкультура отграничивает некую особую часть данной культуры, представители которой отличаются некими специфическими чертами (например, половозрастными), особыми предпочтениями (в музыке, искусстве вообще, формах проведения досуга и т. д.), неординарными для данной культуры моделями поведения, одним словом – всем тем, что создает своего рода мини-культуру внутри данной культуры. Таковы, например, субкультуры современных тинэйджеров, или «новых русских», или рокеров, или даже (пусть и несколько условно) субкультура нынешних российских пенсионеров.

 Коммуникации в системе международного менеджмента

Практика международного менеджмента позволяет выделить и сформулировать ряд ключевых проблем, с которыми сталкивается менеджер мультинациональной фирмы в повседневной работе и которые существенно зависят от культурного фона. Именно они должны стать объектом анализа в рамках первоначального изучения культурной внешней среды, а затем постоянно контролироваться в ходе повседневной работы.

1. Языковые барьеры

Первым и естественным препятствием для эффективной коммуникации в международной фирме являются чисто языковые барьеры. Практика международного бизнеса выработала несколько основных рецептов решения этой проблемы, и первым среди них следует признать общение на главном языке международных коммуникаций – английском. Знание английского в объеме, достаточном для серьезных деловых контактов, – абсолютное и непременное требование для любого международного менеджера в современных условиях.

Существенно хуже выглядит с точки зрения эффективности коммуникаций работа через переводчика, что, к сожалению, характерно для многих российских фирм. Поскольку личные и конфиденциальные договоренности, учет тонких нюансов деловой беседы, создание непринужденной атмосферы и даже весьма полезный иногда юмор – непременные атрибуты делового общения, понятно, что делать все это через переводчика – отнюдь не лучший выход из положения. Поэтому фирма, серьезно выходящая на мировой рынок, должна рассматривать такой способ общения просто как некий переходный вариант, позволяющий ее менеджерам освоить английский в достаточной для дела мере.

Что касается конкретных национальных языков, то излишне говорить об исключительной полезности для бизнеса овладения ими, и опыт многих мульти-национальных корпораций четко доказывает это. Более того, для всех без исключения наций тот факт, что менеджер владеет их языком, – весьма лестная характеристика профессионала, а если говорить о странах Востока и Юга, то здесь это воспринимается с особым чувством, поскольку в колониальных условиях значение родного языка принижалось и «генетическая память» многих народов, соответственно, оценивает его знание иностранцем как знак особого уважения. То же относится и к языкам, особо трудным для изучения, например, для европейца.

2. Невербальное общение

Своего рода дополнением языковой проблемы служит проблема невербального общения, то есть оценки и учета того, что может быть названо общением без слов (жесты, позы, формы приветствий, различного рода ритуалы и т. д.). Именно хорошее знакомство международного менеджера с тонкостями невербального общения – своего рода лакмусовая бумажка, по которой можно оценить глубину проникновения в тонкости национальной культуры. Но, что еще важнее – по данным Мехребиена, только 7% основной информации в ходе общения передается словами, а 55% воспринимается через выражение лица, позы, жесты, 38% – через интонации и модуляции голоса. Не вовремя вставленная в разговор пауза, невинный (с точки зрения своей культуры) жест, неадекватно воспринимаемые собеседником из другой культуры, – все это может не только исказить впечатление от реально сказанного, но и вызвать жестко негативную личную реакцию собеседника, просто потому что «мы воспринимаем людей другой культуры через призму нашей собственной культуры».

3. Восприятие

Нет сомнения в том, что негативный опыт, приобретенный ранее в общении с тем или иным лицом, будет накладывать существенный отпечаток на то, как мы воспринимаем и интерпретируем информацию, получаемую от него вообще – это хорошо известно любому менеджеру. Но насколько сильнее могут в этом смысле действовать представления, убеждения и традиции национально-культурного характера, тем более, когда они взаимодействуют с аналогичными константами других, зачастую существенно отличных культур! Проявление в ходе деловой беседы глубочайшего уважения к старшим по возрасту будет естественным и необходимым в рамках восточной и исламской культур, но представитель западной культуры может воспринять это как признак отсталости партнера, его желания сохранить пожилой персонал на занимаемых ими должностях, что в его представлении является своего рода тормозом прогресса. В свою очередь, информация о высоком уровне образования молодых менеджеров как одном из основных достоинств западного партнера может быть совершенно неадекватно воспринята его партнерами из восточной или африканской культуры, которые обратят главное внимание на недостаток жизненного опыта.

Стремление сделать деловую беседу максимально приятной для партнера, наполнить ее тонкими комплиментами, исключить из нее все острые моменты (даже в ущерб деловитости) будет очень естественным для бизнесмена с Ближнего Востока, но может быть расценено как досадная потеря времени его американским партнером.

Учет нюансов восприятия через призму другой культуры – необходимое качество профессионально подготовленного международного менеджера, и здесь особую роль играет его достаточное знакомство с теориями культуры, базирующееся на ценностных основаниях: в конце концов, восприятие существеннейшим образом зависит от исповедуемых ценностей, а они-то и являются сердцевиной культуры.

4. Стереотипы

Стереотипизация может рассматриваться как своего рода производная от неадекватного восприятия: действительно, приклеивая некие ярлыки представителям другой нации или другой культуры, человек, по существу, отказывается от объективного восприятия и анализа информации, заменяя все это своего рода национальными штампами.

Национальная стереотипизация, как правило, – достаточно сложный продукт развития той или иной культуры, воздействия определенной идеологической обработки, политических событий и других процессов. К сожалению, в России в силу самых разных исторических и политических причин феномен национальной стереотипизации достаточно распространен, и в этом смысле у российского международного менеджера достаточно сложные задачи, а особенно – в отношении его собственных подчиненных, поскольку эта проблема может серьезнейшим образом осложнить и контакты, и деловые связи в международном бизнесе. Но какие бы усилия ни прикладывал здесь любой, даже самый грамотный менеджер, главное в преодолении этою тяжелейшего наследия – воспитание в обществе, и, конечно, это – глобальная и протяженная во времени проблема.

5. Обстоятельства времени и места

Особые трудности в коммуникации связаны с обстоятельствами времени и места, и здесь можно выделить три главных момента.

- Значение плана и порядка в коммуникации: их соблюдению придается особое значение в восточной и исламской культуре, в то время как западная обращает на это существенно меньшее внимание. Опасность же, которая подстерегает международного менеджера в этом вопросе, очевидна: изменение порядка встречи, заранее согласованной программы переговоров, попытка начать обсуждать внезапно появившиеся темы и т. д. – все это может быть расценено представителями соответствующих культур как попытка партнера ухудшить их позиции на переговорах и в будущих совместных делах вообще.

- Международному менеджеру следует иметь в виду, что место делового контакта при определенных обстоятельствах также играет известную роль в эффективности коммуникации. В бизнес-литературе немало примеров того, как итальянские или латиноамериканские бизнесмены несколько шокируют своих партнеров из США или Скандинавии, приглашая их на деловые беседы в кафе или бар, где гостеприимные хозяева попутно ведут частные беседы со своими друзьями и родственниками. Знакомство с такими, в общем-то не столь значимыми, элементами чужой культуры позволяет грамотному международному менеджеру нормально воспринимать некоторые странности такого рода и эффективно вести коммуникации в любых условиях (заметим попутно, что партнеру приятно и лестно ваше дружеское восприятие этих мелочей, а не обескураженный вид и явное недовольство, и это, конечно, положительно отражается на результатах коммуникации).

В ряду особо щепетильных вопросов коммуникации стоит уважение ко времени (пунктуальность). Как отмечалось выше, ценность этого качества очень высока в США и в Европе, но, например, страны латиноамериканского кластера не придают этому вопросу серьезного значения, и опоздание бизнесмена на деловую встречу на полчаса или даже на час здесь не считают большой проблемой. Соответственно знакомство международного менеджера с этой стороной национальной деловой культуры поможет адекватно построить поведение и уместные реакции во время контактов.

6. Этика

Включает в себя информацию от вопросов внешнего вида на деловых переговорах в чужой стране и до крупных проблем моральной приемлемости той или иной рекламы с точки зрения норм данной культуры – во всей этой широкой гамме вопросов международный менеджер должен проявлять глубокое знакомство с местной культурной традицией и максимум такта при оценке приемлемости тех или иных коммуникационных шагов и действий. Пренебрежение этим правилом может создать и для самого менеджера, и для его фирмы серьезнейшие проблемы в стране пребывания.

7. Информация в системе управления

Влияние централизации и децентрализации в системах информационного обмена, обработки и принятия решений.

Общеизвестен тот факт, что деловые культуры разных наций существенно различаются в отношении таких характеристик, как контроль над информацией, циркулирующей в фирме, включая и ту, которая попадает в фирму из внешней среды и поступает в среду из фирмы. Одновременно существенную роль играют и те информационные контуры, которые так или иначе задействованы в системе управления, их взаимодействие (или отсутствие такового) между собой.

Например, по мнению английского исследователя Роберта Уорчестера, американские фирмы сочетают ясно выраженную централизацию с обеспечением беспрепятственного информационного обмена между уровнями иерархии, в то время как характерная черта британского менеджмента – исключительно интенсивная уровневая коммуникация при крайне ограниченной межуровневой. Структуры управления в фирмах арабских стран почти вовсе лишены какого бы то ни было информационного обмена, а китайские системы менеджмента – строго иерархичны с четко дозируемой и полностью контролируемой информацией в условиях жесткого централизованного управления ею. Очень интересно трактуется итальянская коммуникативная система, в которой информация циркулирует в рамках замкнутых частей отдельных иерархических структур, а обмена информацией между этими структурами почти не происходит.

8. Этноцентризм

Существенным препятствием на пути эффективной коммуникации являются и разнообразные проявления этноцентризма, то есть убеждения в превосходстве своей нации над другими в интеллектуальной, экономической, эстетической, силовой и иных сферах, не говоря уже о крайнем проявлении этого предрассудка – шовинизме. Искажение восприятия, предвзятость оценки, нежелание внимательно анализировать и иные негативные информационные последствия этноцентризма очевидны, и не было бы необходимости еще раз говорить о них, если бы не одно существенное обстоятельство.

Дело в том, что в своих неявных проявлениях этноцентризм может казаться достаточно безобидным и именно в таком виде он присущ многим вполне интеллигентным менеджерам, в том числе и международным. Между тем именно эти неявные проявления зачастую бывают двояко опасны: с одной стороны, сам менеджер не обращает внимания на свое неадекватное восприятие информации, а с другой – его подчиненные, опять-таки учитывая «мягкую форму» данного предрассудка, не решаются прямо поднять этот вопрос, а различного рода непонимание и даже обиды между тем накапливаются.

В этом смысле внешне безобидное замечание американского менеджера совместной российско-американской фирмы о том, что всеми лучшими достижениями современной цивилизации мир обязан Америке, столь же сомнительно с точки зрения этноцентризма, как и ответное утверждение обиженного российского партнера о том, что именно Россия спасла весь мир от фашизма, и в том числе ту же Америку.

Кадровый менеджмент в индустрии гостеприимства
Исполнение бюджета в КНР
Цели политики МНК
Направления развития управления качеством
Этапы истории развития менеджмента
Документы по личному составу по законодательству Республики Беларусь
Анализ туристских расходов
Механизм функционирования финансового менеджмента
Функции и методы менеджмента
Принципы стандартов HACCP, GMP, FSC
Функции управления туристской организацией
Анализ хозяйственной деятельности