Алгоритм стратегического планирования

Блок 1. Определение основных приоритетов

Выбор миссии и целей должен опираться на анализ внешней
среды деятельности фирмы и ее собственного потенциала, так как сутью вырабатываемых здесь решений является конструктивное определение места фирмы на рынке. В условиях открытой экономики это означает поиск рыночной ниши и оценку ее «заселенности». Поэтому необходимо прежде всего провести исследование соответствующей отрасли как:

 а) специфической деятельности, направленной на производство определенной продукции с использованием определенных технологий;

б) арены конкурентной борьбы.

И то и другое для международной фирмы имеет явную специфику.

Прежде всего при экспорте продукции необходимо принимать во внимание существующие в других странах стандарты и традиции потребления, которые могут потребовать внесения существенных корректив в принятые фирмой концепции. Намерение выпускать продукцию за рубежом добавляет к этим требованиям учет стандартов и традиций, связанных с производством: от норм по охране природной среды до особенностей менеджмента. Конкуренция за рубежом также качественно отличается от внутренней, подчас испытывающей давление протекционистских мер государства10 и складывающейся с учетом местных норм потребления и платежеспособного спроса; если перечисленные факторы не играют особой роли в странах с близким уровнем развития (например, страны ЕС), то совершенно другая ситуация возникает при различии этих уровней.

Вместе с тем, отрасль, в которой собирается работать фирма – лишь один из многочисленных элементов ее внешнего окружения, которое включает также потребителей, источники ресурсов, государство и т. д.; в централизованно планируемой экономике отрасль в значительной мере опосредовала их воздействие на фирму (правда, это было неразрывно связано с тем, что само понятие фирмы имело тогда совершенно другой смысл), но в условиях рынка подобное опосредование резко уменьшается. Это диктует необходимость оценки состояния внешней среды и тенденций ее развития по всем важным для фирмы аспектам.

Так, существенное воздействие на международную деятельность фирмы оказывает государственное регулирование бизнеса. Дело здесь далеко не сводится к упомянутым выше мерам по защите отечественного производителя: неоценимую роль играет инвестиционное законодательство осваиваемой страны, в том числе, в отношении иностранных инвестиций; большое значение имеют действующие в данной стране правила налогообложения и антимонопольного регулирования. Все эти и прочие регуляторы должны оцениваться с учетом отношения самого государства к собственному законодательству, то есть соотношения силы закона и власти коррупции, и общеполитической стабильности. Последний фактор особенно важен: даже не слишком благоприятные для бизнеса условия могут быть соответствующим образом отражены в стратегии, и если она носит адаптивный, ситуационный характер, то фирма вправе рассчитывать на достижение целей, поставленных в данной стране – но нестабильность политической обстановки может привести к необходимости экстренного пересмотра самих целей, что, в общем, выходит за рамки рационального развития фирмы.

Из числа ресурсов зарубежной деятельности фирмы наибольшее значение как объект обобщенного анализа имеют трудовые ресурсы. Практика последних десятилетий показывает, что охватывающий значительную часть населения страны стандарт среднего образования достаточен для организации там не только сборочных производств, но и выпуска высокотехнологичных комплектующих изделий и продуктов (многочисленные примеры успешного использования зарубежными фирмами местного персонала дают страны Юго-Восточной Азии и Южной Америки). Но не меньшее значение имеет мотивированность персонала, в значительной мере определяемая уровнем безработицы в стране, принятыми жизненными стандартами и национальными традициями; хотя тщательное изучение этих факторов производится на последующих шагах стратегического планирования, предварительная оценка необходима в самом начале, при выборе международных приоритетов.

Таким образом, к данным, необходимым для выработки
стратегических решений, относятся: характеристика отрасли, информация о конкуренции, оценка внешних (внеот-раслевых) факторов деятельности, прогнозы развития внешней среды, характеристика сильных и слабых сторон фирмы. У. Кинг и Д. Клиланд справедливо дополняют этот перечень еще двумя пунктами: допущения и мнения руководства фирмы.

Действительно, допущения как неформальные предпосылки планирования и прогнозирования часто не вовлекаются в явном виде в процесс стратегического планирования, поскольку соответствующие условия либо предполагаются неизменными на обозримый период, либо вообще не рассматриваются в качестве переменных. Это создает почву для принципиальных ошибок в любой ситуации, но особенно – при принятии стратегических решений по международной деятельности фирмы.

Если даже представления менеджеров о своей стране, базирующиеся на многолетнем жизненном опыте, оказываются неадекватными реальной динамике развития бизнеса и его внешней среды (и притом различающимися между собой), то трудно ожидать полного соответствия подобных представлений обстановке за рубежом, информация о которой неизбежно носит фрагментарный характер. Исключение из этого правила может иметь место, если менеджер сам живет в осваиваемой стране, но тогда, скорее всего, страдает его понимание ситуации в стране базирования фирмы. Конечно, идеальный случай в данном смысле – жизнь «на два дома», но это, во-первых, труднодостижимо, во-вторых, лишь частично снимает проблему. Для ее полного решения необходимо явное формулирование всех предпосылок выбора миссии и целей всеми участниками этого процесса; важно, чтобы рассматривались также альтернативы наиболее правдоподобных допущений – это позволяет более объективно выбрать цели, а в дальнейшем – разрабатывать стратегию фирмы в адаптивной форме.

Мнения руководителей фирмы играют двоякую роль. Как участники процесса стратегического планирования руководители представляют свои соображения по всем перечисленным выше моментам, которые рассматриваются в соответствии с принятой в фирме процедурой. Но особая их роль заключается в том, что они ограничивают область допустимых решений и вместе с тем являются основанием для выбора наилучшего из них.

В силу тех или иных личностных свойств высшие менеджеры имеют свои предпочтения и приоритеты, которые формируют стиль их руководства. Невнимание к ним вследствие неинформированности подчиненных (другие причины представляются менее вероятными) приведет к рассмотрению заведомо непроходных вариантов. Правда, существует и другая возможность: под воздействием убедительной аргументации коллег руководитель меняет свои воззрения, но вопрос в том, насколько последовательным может стать такое изменение. В любом случае, стратегические приоритеты руководителей фирмы должны быть обнародованы ими в начале работы по выбору миссии и целей. Что касается их роли при самом принятии решения, их учета в данном процессе, это уже дело соответствующего органа управления фирмы, уполномоченного принимать такие решения (хотя трудно представить себе генерального директора, стремящегося реализовать цели, с которыми он ранее выразил открытое несогласие).

Блок 2. Определение задач

Состав и характер задач фирмы определяются соотношением внутренних и внешних факторов ее развития с долгосрочными целями общего характера. Анализ этих факторов охватывает четыре области:

1) финансовые ресурсы;

2) трудовые ресурсы;

3) производственные ресурсы;

4) влияние внешней среды.

1) Финансовые ресурсы характеризуются:

а) нынешними и будущими поступлениями средств и потребностью в них;

б) возможностью их перемещения;

в) доступностью капитала;

г) целями в отношении прибыли и дивидендов.

 По существу, под поступлением средств имеется в виду предварительная оценка денежных потоков на достаточно длительный период. Понятно, что при этом важна не точность прогноза, а его надежность: следует представлять порядок ожидаемых поступлений на перспективу и степень их стабильности. Это даст основания для оценки, с одной стороны, результативности действующей стратегии фирмы и актуальности ее изменения, с другой стороны – возможности расширения деятельности, освоения новых видов продукции и новых зарубежных рынков.

Другой показатель – возможность перемещения средств – в большей степени относится к характеристике местных условий в каждой из освоенных стран, но должен быть рассмотрен уже на этом шаге, поскольку оказывает значительное влияние на реально располагаемые фирмой ресурсы. Имеются в виду такие аспекты мобильности, как свобода капитальных и иных вложений в стране размещения предприятия, ликвидность вложений, возможность репатриации прибыли. Первый из них связан, в частности, с правилами регулирования иностранных инвестиций и с законодательством по приватизации государственного имущества (если данный процесс имеет место). Ликвидность капитальных вложений определяется как возможными ограничениями государства на свободную продажу предприятий, так и привлекательностью этих предприятий или иного имущества для потенциальных покупателей. Возможность репатриации прибыли также является одним из важнейших факторов формирования реального финансового потенциала фирмы, так как существующие в ряде стран ограничения в данной области существенно сужают диапазон ее финансовых маневров.

Сторонний капитал является вторым (после собственных средств) источником финансовых ресурсов для деятельности и развития фирмы. Здесь следует рассматривать раздельно возможность привлечения средств в целом и в пределах осваиваемой страны. Второе обстоятельство, как и упомянутая выше мобильность, характеризует не столько конкретную фирму, сколько страну, в которой она работает, но его влияние на ее финансовые возможности слишком фундаментально для того, чтобы оставить его анализ до шага разработки стратегии; к тому же нелогично было бы рассматривать изолированно, на разных этапах процесса, две составные части одного и того же ресурса организации.

В целом доступность капитала дифференцируется по его видам. Так, получение банковских кредитов обычно обусловлено наличием убедительного экономического обоснования и гарантий возврата, в том числе, со стороны третьих лиц, либо передачей части имущества в залог; практикуется также кредитование под оборот (применяющееся при достаточно большом, регулярном и стабильном товарообороте и предполагающее ведение той же кредитной организацией расчетного счета фирмы). Привлечение инвесторов не требует ни гарантий, ни залога – достаточно, как правило, экономического обоснования, которое носит в данном случае иной характер, чем при выдаче кредита: объектом доказательства является не конкретное мероприятие, а деятельность фирмы в целом. Большую роль, особенно во втором случае, играет надежность фирмы, в значительной мере формируемая кредитным рейтингом страны и ее собственной репутацией. Отметим, что гарантии возврата кредита, заложенные в понятии уставного капитала (фонда) и связанных с ним законодательных механизмах, очевидным образом связаны с правовой культурой страны, то есть с глубиной разработки соответствующих правовых норм и обязательностью их исполнения.

Возможность привлечения местных финансовых средств важна по той причине, что в стране могут существовать ограничения по участию иностранцев в уставном капитале – тогда надо, чтобы либо государство, либо местный бизнес стали партнерами фирмы (в качестве примера приведем инвестиционную деятельность известной обувной фирмы Bata Ltd в Индии и Японии, где принадлежащая ей доля в предприятиях, несмотря на стремление к 100% владению, не превышает соответственно 40% и 10% 13); но государство – не лучший собственник и, следовательно, партнер, поэтому все-таки предпочтительнее привлечение частного капитала.

Рассмотрение целей в отношении прибыли и дивидендов в аналитическом разделе предполагает, что они уже были выбраны ранее. Действительно, разговор о финансовом потенциале фирмы становится несколько абстрактным, если данный аспект остался невыясненным. Вместе с тем, сам характер возможного выбора дает основание для разграничения двух принципиально различных подходов.

В рамках первого из них прибыль и дивиденды входят в число исходных целевых показателей, отражающих основные приоритеты фирмы. Это означает, что изначально задаются определенные ограничения по минимальным значениям обоих показателей (например, требования полностью безубыточной работы, выплаты годового дивиденда на акцию не ниже фиксированного минимума и т. д.). Тогда, с одной стороны, выявляются возможности фирмы в области инвестиций и увеличения масштабов производства на различных рынках, включая зарубежные; с другой стороны, определяются перспективы развития тех или иных направлений деятельности в соответствии с обеспечиваемым ими соотношением доходов и расходов. Второй подход не устанавливает никаких требований в отношении прибыли и дивидендов заранее, до определения других целей и задач; фактически роль этих показателей сводится к обслуживанию других целей, признаваемых более приоритетными. В такой постановке финансовый потенциал фирмы, исходя из которого формируются международные и прочие цели, ограничивается только притоком средств из внутренних и внешних источников.

Эти два подхода отражают различия кратко- и долгосрочных интересов, реализуемых в процессе стратегического планирования: либо стабильный доход при, возможно, неоптимальной в перспективе стратегии, либо некоторые временные жертвы, приносимые во имя предстоящего мощного рывка вперед (быстрое освоение новой продукции, вытеснение конкурентов с определенного рынка и т. д.). У каждой группы лиц, имеющих какое-либо отношение к распределению прибыли, есть свои представления по этому поводу, и их согласование представляет собой сложную проблему, решаемую каждый раз исходя из конкретной ситуации.

2) Из числа показателей, рекомендуемых для анализа трудовых
ресурсов, отметим:

а) общую численность персонала, в том числе по категориям и по отдельным функциям;

б) уровень использования персонала;

в) возможность перемещения работников с одного предприятия на другое;

г) возможность привлечения дополнительных ресурсов.

Первый показатель дает возможность оценить соответствие имеющейся численности и квалификационной структуры персонала потенциальным направлениям развития фирмы. Здесь весьма полезен сопоставительный анализ удельных трудовых показателей (например, производительность труда, фондовооруженность) по данной фирме и ее конкурентам. Уровень использования (загрузка) персонала в том же разрезе характеризует внутренние резервы фирмы – как для расширения, так и для экономии, причем значимость второго направления зависит от структуры себестоимости выпускаемой фирмой продукции. Другой источник резервов для расширения деятельности – перераспределение работников по предприятиям. Подобную акцию есть смысл осуществить в любом случае, если выявлена значительная неравномерность в использовании персонала (альтернативный вариант – увольнение лишних работников в одном месте и набор новых в другом, что требует дополнительных затрат на обучение; выбор зависит от соотношения этих расходов и затрат, связанных с перемещением работников на другое предприятие); но особенно важно иметь такую возможность для быстрой экспансии на новом рынке. Наконец, возможность привлечения новых работников характеризует, в основном, страну базирования, но при этом является одним из важнейших факторов развития фирмы, третьим источником расширения ее деятельности в данной стране.

3) Анализ использования имеющихся производственных ресурсов мощностей, как и трудовых ресурсов, нужен с позиций выравнивания загрузки и, что важнее в данном контексте, для оценки целесообразности расширения производства. Если предприятия фирмы загружены на уровне, считающемся приемлемым (с учетом сохранения необходимых резервов), или перегружены, это дает основание ставить вопрос о создании новых производственных мощностей – при условии соответствующих выводов маркетинговых исследований. Если же загрузка недостаточна или чересчур неравномерна, возможны различные варианты действий, включая стимулирование сбыта, изменение ассортимента, ликвидацию избыточных мощностей, расширение географии сбыта, перевод производств в другие регионы с целью снижения затрат. В зависимости от сложившегося на момент анализа размещения производства, перечисленные операции могут носить как внутренний, так и международный характер; привязка их к конкретным регионам осуществляется с учетом сравнительного анализа эффективности исследуемых вариантов.

4) Анализ рынка Отдельно следует рассмотреть маркетинговые характеристики как отражение совместного использования всех находящихся в распоряжении фирмы ресурсов. Соотнесение уровня и динамики доли рынка, принадлежащей фирме, с соответствующими целевыми показателями позволяет оценить эффективность действий фирмы на изучаемых рынках и может послужить сигналом о необходимости приведения в соответствие этих действий и долгосрочных целей. При этом, что именно подлежит корректировке, определяется в результате выполнения других разделов анализа, но два важных обстоятельства рассматриваются здесь же, поскольку они во многом влияют на формирование целей: адаптация продукции для зарубежных потребителей и соотношение между начальным и стимулированным спросом. В отношении адаптации следует, во-первых, выяснить ее необходимость по основным группам продукции и регионам, во-вторых, оценить эффективность и стоимость принимаемых мер. Необходимость значительных затрат в данной области, как и в области стимулирования спроса, может сузить область допустимых решений при разработке международных целей.

5) Последний раздел анализа потенциала фирмы касается влияния внешней среды. Предлагается рассматривать следующие моменты:

а) изменения в системе снабжения и колебания цен;

б) колебания спроса;

 в) конкурентные возможности по сравнению с другими фирмами;

г) отношение общественности.

 Как и по остальным разделам, здесь следует, не ограничиваясь констатирующей частью и ретроспективным анализом, дать прогнозные оценки (при этом крайне желательно дополнение дескриптивного прогноза оценками нормативного характера, имеющими в данном случае, при исследовании слабо контролируемых внешних факторов, ничуть не меньшее значение, чем при изучении собственно внутренних возможностей фирмы).

Анализ первой из перечисленных позиций играет особую роль – не в силу уникальности самого ресурса «сырье и комплектующие изделия», а из-за возможности резких неконтролируемых сдвигов в данной области. Наиболее ощутима эта возможность для фирм, снабжение которых осуществляется из-за рубежа: причиной таких изменений служат политические мотивы, выявление нарушений законодательства, изменения в таможенной политике, внутренние проблемы у поставщиков; факторы колебания цен также многообразны, но основное значение имеют сдвиги спроса и предложения и изменение курса валют. В качестве примера изменений в системе поставок сырья, связанных с законодательными ограничениями, можно привести введенные с 1999 г. ограничения на импорт в США, Индонезию и некоторые другие страны российской стали по обвинению ее производителей в демпинге, что негативно сказывается не только на российских металлургах, но и на зарубежных потребителях; печальные последствия обвальной девальвации рубля в августе-сентябре 1998 г. ощутили на себе все российские предприятия, ориентированные на использование импортного сырья. Многие из изменений этой группы (хотя и не все) поддаются предварительной оценке, что необходимо использовать для разработки в дальнейшем ситуационных планов.

В некоторой степени данная проблема может быть решена путем своего рода диверсификации, расширения круга поставщиков, позволяющего сглаживать отдельные выбросы. Но, во-первых, это поможет лишь при локальности нежелательных изменений, то есть в случае роста курса валюты в одной из стран экспортеров, но не падения курса своей валюты. Во-вторых, для последнего времени характерно повсеместное признание приоритета надежности поставок, которая становится теперь важнейшим критерием выбора контрагентов, оттесняя на второй план их доступность и стоимость; это привело к формированию у западных фирм тенденции ограничения круга контрагентов. Ввиду глобализации бизнеса и интернационализации происходящих в нем процессов, данная тенденция должна скорее всего распространиться и на нашу страну.

Изменения спроса на продукцию фирмы могут носить регулярный, циклический характер (например, спрос на верхнюю одежду и ряд пищевых продуктов испытывает известные специалистам колебания в течение года) или быть более долгосрочными и менее предсказуемыми (например, колебания спроса на сырую нефть в течение последних трех десятилетий XX века). Причинами таких изменений могут быть как рост или уменьшение потребности в продукции фирмы, обусловленные, в частности, развитием применяемых технологий (хрестоматийный пример – быстрый переход развитых стран на энергосберегающие технологии после взвинчивания цен на нефть со стороны членов ОПЕК в 70-х гг.), так и ценовые сдвиги (возможно, вызванные изменением цен закупаемого сырья).

Конкурентные возможности фирмы являются результатом эффективного использования имеющихся у нее ресурсов, рассмотренных выше. Это не означает, что их анализ позволяет сделать исчерпывающие выводы в данном отношении, но он может служить основой для некоторых предварительных сравнительных оценок. Обычно мощный потенциал является условием снижения издержек, образующего, наряду с дифференциацией выпускаемой продукции, конкурентное преимущество фирмы, благодаря эффекту масштаба (хотя иногда снижение издержек достигается, наоборот, при уменьшении масштабов – за счет либо более рационального распоряжения ресурсами, либо ухудшения качества, либо уклонения от уплаты налогов).

Особое значение в условиях международной конкуренции М. Портер отводит постоянному осуществлению инноваций разного рода (научно-технических, технологических, организационных, маркетинговых), вовлечению в процесс создания и поддержания преимущества всей системы создания ценностей фирмы, совершенствованию источников преимущества и глобальному подходу к стратегии. Вместе с тем, поддержание международной фирмой конкурентного преимущества требует извлечения максимальной выгоды из пребывания в своей стране; последнее должно стать отправной точкой для международного успеха фирмы, если она осознает значение национального ромба для ее собственных успехов и будет вносить собственный вклад в его развитие. Анализ своих и чужих достижений в указанных областях даст вполне объективную оценку конкурентных возможностей по сравнению с другими фирмами.

5) Оценка репутации. Наконец, последний из подлежащих анализу моментов – отношение общественности к фирме, ее репутация. По существу, здесь имеется в виду определенный комплекс характеристик, отражающих интересы различных групп общества.

Так, с точки зрения владельцев фирмы, первостепенную роль играют получаемая ею прибыль, формирующая их личный доход, и ее надежность, определяющая вероятность получения дохода и сохранения инвестированных ранее средств. В открытых акционерных обществах, где количество собственников может исчисляться тысячами и миллионами, сочетание данных показателей становится важным фактором, создающим ту или иную репутацию фирмы и обусловливающим спрос на ее акции. Для кредиторов фирмы на первый план выходит ее надежность, позволяющая рассчитывать на своевременный и полный возврат переданных ей средств с оговоренной прибылью. Позиции персонала определяются множеством соображений, самыми главными из которых являются, как правило, размер регулярно выплачиваемого вознаграждения за работу и условия труда. Все эти обстоятельства очевидным образом влияют на объем ресурсов, находящихся в распоряжении фирмы или доступных ей в принципе, причем последние два особенно важны для международной фирмы, если она рассчитывает на сотрудничество с региональными кредитно-финансовыми организациями, а также на привлечение местной рабочей силы.

Отношение к фирме властей определяется прежде всего суммой налогов, уплачиваемых ею в соответствующий бюджет, количеством создаваемых рабочих мест для местного населения и проявляемой заботой о природной среде. Эти направления могут сочетаться в деятельности конкретной фирмы самыми различными способами, и репутация ее складывается в зависимости от реальных приоритетов самих местных властей, которые могут учитывать также другие факторы, например, область деятельности фирмы или ее организационно-правовую форму. Последнее обстоятельство может сказаться и на стадии создания фирмы (в нашей стране известны случаи отказа местных властей в регистрации фирм из-за их якобы «ненужности»), и в процессе деятельности (вспомним резкую дифференциацию цен на сырье, введенную в конце 80-х гг. для кооперативов и государственных предприятий; сейчас практикуется дифференциация ставок арендной платы за муниципальные нежилые помещения и земельные участки в зависимости от основного вида деятельности арендатора). Кроме того, не надо закрывать глаза на возможную субъективность представителей власти, в основе которой нередко лежит их коррумпированность.

Исключительно важное для фирмы обстоятельство – отношение к ней потребителей. Здесь также имеется множество факторов, главным из которых является качество продукции (включая уровень послепродажного обслуживания, если оно предполагается в принципе). Репутация фирмы-изготовителя служит одним из основных аргументов при выборе покупаемого товара, наряду с его потребительскими свойствами и ценой; это по существу дополнительный ресурс предприятия. Данный вид отношений в наибольшей степени допускает произвольное смещение оценок, поскольку большую роль в их формировании здесь играет реклама (правда, завышение достоинств продаваемой продукции происходит преимущественно на зарубежных рынках, где можно ограничить свою деятельность краткосрочной кампанией, а не у себя дома, где за подобной кампанией последует реакция обманутых покупателей – если только ее проведение не являлось единственной настоящей целью владельцев и менеджеров фирмы).

Блок 3. Разработка стратегии

После того, как все цели фирмы сформированы и произведена оценка их взаимной поддержки, происходит переход к следующему крупному блоку – разработке стратегии. Он начинается с анализа условий в каждой из стран, намеченных к освоению или уже освоенных фирмой, а также в стране ее базирования; эти условия объединяются в следующие группы:

 а) некоторые факторы из числа формирующих внутренние возможности;

б) финансовые факторы;

в) маркетинговые факторы;

г) прочие факторы.

Предметом анализа возможностей фирмы являются находящиеся в ее распоряжении ресурсы, независимо от того, в какой стране они дислоцированы, и внешние факторы ее деятельности и развития. Неосвоенные фирмой страны никак не влияют на ее возможности и поэтому не учитываются, по крайней мере, в явном виде при формировании целей в международной сфере. С другой стороны, анализ местных условий, предшествующий выбору стратегических альтернатив, охватывает все страны, в которых возможно осуществление фирмой каких-либо операций; страны, уже освоенные, рассматриваются здесь наравне со всеми остальными – только при этом условии бизнес сохраняет необходимую гибкость, а фирма – конкурентоспособность на мировых рынках. Таким образом, внешняя среда деятельности фирмы в стране базирования и освоенных странах становится предметом рассмотрения в рамках процесса стратегического планирования дважды, причем анализируемые показатели частично совпадают (в то же время, поле 3 вообще не рассматривается, так как соответствующее ему сочетание не имеет реального смысла).

Из числа финансовых условий отметим, в первую очередь, систему налогообложения и таможенное законодательство. Принятый в данной стране уровень оплаты труда является более или менее важным условием для размещения предприятия – в зависимости от вида производства. Следует учитывать, что деятельность фирмы может быть связана с необходимостью инвестирования значительных средств в развитие производственных мощностей и соответствующей инфраструктуры (как по собственной инициативе, так и по требованию местных властей, выставляющих инвестиции в качестве обязательного условия приобретения недвижимости), а также осуществления тех или иных текущих затрат (реклама, доставка и т. д.). Поскольку речь идет о вложении значительных сумм, необходимо исследовать доступность капитала, то есть возможность получить необходимые суммы на условиях кредита или инвестиций; оценивается также возможность перемещения средств через границу (если речь идет об уже освоенной стране, то эти характеристики получены еще в процессе анализа внутренних возможностей).

Анализ маркетинговых факторов деятельности включает изучение характера конкуренции на местных рынках, государственного регулирования рынка (включая ценообразование, рекламную деятельность, экспедирование товаров и т. д.), издержек распределения продукции и доставки сырья с учетом географических и иных обстоятельств, необходимости адаптации продукции к местной специфике.

Следует оценить необходимость адаптации применяемых технологий, которая может быть обусловлена, например, повышенными экологическими требованиями (возможен и обратный вариант – упрощение технологических процессов благодаря пониженным экологическим требованиям). Важным условием освоения страны является возможность привлечения работников из местного населения.

Наконец, необходимо рассмотреть социально-экономические факторы: отношение к бизнесу в целом и в частности к иностранным предприятиям, политическую и экономическую стабильность. Данная группа условий представляет общий интерес, независимо от отраслевой или иной специфики фирмы, образуя в сочетании с некоторыми дополнительными факторами то, что называется инвестиционной привлекательностью страны. Поскольку инвестиции не являются единственно возможным видом международной деятельности, эта группа не играет исключительной роли, но значение ее велико. Отдельно следует оценить степень коррумпированности местных чиновников. Воздействие коррупции на принятие решений зависит, в общем, от правовой культуры общества, степени его демократизации, продуманности законодательства и свободы средств массовой информации. Результаты межстрановых исследований по данному аспекту, как и по инвестиционной привлекательности в целом, регулярно публикуются в специальных изданиях и излагаются в средствах массовой информации.

Сопоставление условий, сложившихся в различных странах, дает основу для выбора стратегических альтернатив деятельности фирмы за рубежом. Выбор проводится по следующим аспектам:

а) размещение производственных мощностей;

б) направленность сбытовой политики;

в) ассортимент;

г) перемещение факторов производства;

д) приобретение других компаний.

Очевидно, последний пункт следует расширить, включив в него также продажу компаний, принадлежащих фирме, и, в целом, сделки с крупными долями в уставных капиталах, а также вхождение в разного рода альянсы и выход из них.

По существу, объединение альтернатив, признанных соответствующими международным целям фирмы в наибольшей степени, по всем перечисленным аспектам воедино образует международную стратегию фирмы. Такое объединение, разумеется, не может быть механическим: все стороны деятельности фирмы взаимосвязаны, и выбор относительно любой из них почти неизбежно ограничивает область остальных решений. Поэтому, если это не заложено прямо в принятых ранее целях, следует установить приоритеты рассматриваемых аспектов и формировать стратегию исходя из их значимости для фирмы. Например, если маркетинговое исследование показывает целесообразность изменения номенклатуры выпускаемой продукции, то можно исходя из этого переориентировать производство или изменить состав принадлежащих фирме предприятий. Но может быть и другой подход: во имя сохранения стратегически важного альянса оставить ориентацию производства неизменной, изменив сбытовые цели.

Вместе с тем, понятие приоритетности играет важнейшую роль в обеспечении адаптивности стратегии, являющейся непременным условием успешности действий фирмы на сколько-нибудь протяженном отрезке времени. В силу как объективных (неожиданное появление нового продукта у конкурента, резкое подорожание ресурсов и т. д.), так и субъективных (личные предпочтения руководства) причин, время от времени возникает необходимость разработки стратегии на основе не наиболее приоритетных альтернатив, а каких-то других вариантов, признанных первоначально менее интересными. Если менеджмент фирмы не готов к такому повороту событий, то новый выбор, не опираясь на тщательную предварительную проработку, окажется более или менее случайным. Такое положение, конечно, недопустимо для любой фирмы, предполагающей работать на международном рынке и далее.

Поэтому необходимо при выборе стратегических альтернатив не ограничиваться определением наилучшей из них по каждой позиции, а ранжировать их в порядке убывания предпочтительности, вплоть до самых малопривлекательных.

Кроме того, надо оценить совместимость альтернатив и исключить нереальные сочетания, что обеспечит внутреннюю непротиворечивость каждого их вариантов стратегии, принятых в качестве допустимых. Действуя таким образом, фирма всегда имеет набор оптимальных стратегий, соответствующих возможным конкретным ситуациям. Это позволяет при любом существенном изменении условий быстро находить адекватный ответ, сутью которого всегда является сохранение и наращивание конкурентного преимущества.

Такую же принципиальную структуру имеет процедура альтернатив в стране выбора стратегических альтернатив в стране базирования фирмы, опирающаяся на соответствующий анализ условий деятельности. Но, несмотря на формальное подобие, данные два шага имеют важные сущностные отличия, обусловленные уникальностью страны базирования по сравнению с другими регионами, в которых действует фирма.

Абстрактно рассуждая, можно предположить, что для фирмы, давно и прочно обосновавшейся на международных рынках, страна базирования не имеет особого значения, поскольку такая фирма пользуется выгодами размещения во всех освоенных странах. Однако, как отмечает М. Портер, такой довод редко бывает справедлив, ибо «роль страны в международном успехе гораздо более тонка и не сводится к стоимости факторов.... Ирония судьбы в том, что чем в большей степени конкуренция становится глобальной, тем более важное значение приобретает база фирмы в своей стране». Поэтому следует уделять особое внимание именно данному разделу анализа условий деятельности.

Сформировавшийся в стране базирования национальный ромб должен служить надежной опорой для достижения успеха в глобальной конкуренции. Если он не обладает преимуществами, то и шансы на успех международной деятельности фирмы невелики. В связи с этим, при всей значимости изучения условий за рубежом, первоочередную роль всегда играет адекватная и своевременная оценка тенденций развития обстановки у себя дома. Заметим, что само понятие дома лишь отчасти связано с первоначальным происхождением фирмы, так как для достижения успеха в глобальной конкуренции может оказаться целесообразным перенести ее основную базу в другое место; более того, «фирма может иметь разные основные базы для отдельных видов бизнеса». Таким образом, анализ местных условий в другой стране важен не только сам по себе как база для последующего выбора стратегических альтернатив, но и для сравнения их с условиями в стране базирования и оценки целесообразности переноса места базирования фирмы в целом или некоторых видов бизнеса, представленных филиалами или отделениями.

Стратегия фирмы является результатом объединения признанных наиболее перспективными альтернатив деятельности в стране базирования и за рубежом. При этом, как и при любом объединении такого рода, необходимо обеспечить непротиворечивость, а еще лучше – взаимную поддержку элементов. Но в данном случае взаимная поддержка имеет более глубокий смысл, связанный с неравнозначностью объединяемых групп. Как бы далеко и успешно фирма ни продвинулась на международном рынке, корни ее успеха находятся в стране базирования, где должно быть обеспечено эффективное сочетание благоприятных для данного бизнеса условий и реально располагаемых фирмой возможностей; «глобальная стратегия, может свести к минимуму или компенсировать невыгодные моменты, однако она редко может создать конкурентное преимущество, если фирма не располагает основательной базой в своей стране». Поэтому именно стратегические альтернативы в своей стране имеют безусловный приоритет перед зарубежными при возможном конфликте двух групп и вообще в ситуации выбора.

Дивидендная политика
Анализ внешней среды организации
Делегирование, ответственность и полномочия
Понятие департаментизации и кооперации
Методы в психологии менеджмента
Процесс принятия решений в деятельности организации
Риски профессиональных заболеваний
Уровни организационной культуры
Департаментализация
Структура управленческого общения
Методы планирования в менеджменте
Проблемы лидерства в менеджменте