Развитие идей менеджмента Л. Урвика

Линдал Урвик  заинтересовался вопросами управления в период прохождения допризывной военной подготовки в колледже и затем попытался применить усвоенные им знания в принадлежавшей его семье производственной компании. Его интерес усилился благодаря боевому опыту, полученному в ходе Первой мировой войны (1914-1918). Один из эпизодов военной службы заставил его обратить внимание на работы Ф. Тейлора, чьи идеи он нашел чрезвычайно близкими своим собственным. В течение четырех десятилетий Л. Урвик неуклонно занимался внедрением в практику управления разумных принципов менеджмента, сопровождая эту деятельность попытками усовершенствования управленческих процессов.

 Эти усилия подкреплялись опытом его работы в разных должностях и дополнялись активным участием в английском институциональном “движении за совершенствование менеджмента” и в процессах развития высшего образования. Л. Урвик опубликовал множество неоднократно переиздававшихся статей и книг, например Organizing a Sales Office  (“Организация работы отдела быта”). Эта книга стала первым важным Л. Урвика вкладом в изучение организационных изменений и совершенствование методов труда (в том числе за счет внедрения нормативов на выполнение повторяющихся операций и интенсификации взаимодействий всех сотрудников компании), а так же книга The Meaning of Rationalization  (“Значение рационализации”), содержавшей детальное изложение теоретических принципов и практических методов менеджмента, а также их системного применения в управленческих процессах.

Л. Урвик проводил в Великобритании ряд экспериментов с организациями, деятельность которых он наблюдал в США, а именно исследовательских ассоциаций производителей. Сутью эксперементов – было создание неформальных объединений не конкурирующих между собой компаний с целью доверительного обмена опытом и идеями на уровне высшего управленческого звена по вопросам текущей политики, маркетинговых программ, планов развития, финансового контроля и т.п. Первоначальная роль Л. Урвика заключалась в проведении бесед с руководителями всех уровней крупных промышленных компаний с целью оценки их реакций на новую идею и предложение о ее экспериментальной реализации.

Для обеспечения сопоставимости результатов эти фирмы в зависимости от своего размера были отнесены к одной из трех категорий: крупные (более 2000 работников), средние (от 500 до 2000 работников) и малые (менее 500 работников).

Настойчивые усилия Л. Урвика, несмотря на традиционный британский консерватизм в отношении раскрытия внутрифирменной информации, постепенно привели к расширению числа принадлежавших ко всем трем категориям компаний-участниц исследовательских групп. Характер ее целей гарантировал вхождение в нее наиболее успешных компаний и фирм, что способствовало совершенствованию используемых в них методов управления. Положительное влияние участия компаний в эксперименте стало особенно заметно в 1930-1940-х гг., причем особенно в первой группе, в состав которой вошло примерно тридцать крупнейших в Великобритании промышленных концернов. Для возглавляемой Урвиком исследовательской организации была придумана аббревиатура – УИГ – управленческая исследовательская группа.

Сотрудничество Л. Урвика с УИГ создало ему благоприятные возможности для содействия развитию менеджмента в Великобритании. Из этих благоприятных возможностей особо следует выделить три. 

Первая из них была связана с проведением Женевской конференции, в результате которой Совет УИГ пришел в 1929-1930-х гг. к выводу о необходимости создания в Великобритании центральной организации для изучения проблем менеджмента.

Вторая возможность заключалась в дальнейшем вовлечении Великобритании в международное сотрудничество в сфере управления производством и в предоставлении ей права принять у себя предстоящую сессию Международного конгресса специалистов по менеджменту.

Третья возможность также была связана с Женевской конференцией, Л. Урвику предложили подготовить к опубликованию тексты его прочитанных в Англии и за рубежом многочисленных докладов и лекций. В результате Урвик опубликовал в 1933 г. книгу под названием Management of Tomorrow  ("Менеджмент завтрашнего дня”), быстро ставшую бестселлером.

В 1934 г. Л. Урвик совместно с Дж. Орром организовали консультационное агентство  Urwick, Orr & Partners Limited.   Несмотря на относительную новизну услуг, предлагавшихся агентством английской промышленности и торговле, они добилось значительных успехов. В течение пяти лет штат консультантов фирмы вырос до тридцати человек. Все они имели значительный управленческий опыт и проходили организованный Л. Урвиком и Дж. Орром специальный курс подготовки. Фирма определяла свою деятельность как “предоставление консультационных услуг в сфере организации и управления”.

Одним из базовых принципов работы   Urwick, Orr & Partners Ltd. , было проведение периодических консультаций с представителями профсоюзов компании-клиента. Другой основной принцип подразумевал необходимость надлежащего обучения руководящего персонала заказчика новым методам организации производства и управления подчиненными с целью обеспечения в процессе решении поставленных задач сотрудничества администрации и рабочих.

   Принципы, обобщённые Л. Урвиком

1)     Дифференциация функций руководителя 

Л. Урвик анализировал методы, применяемые для функциональной дифференциации, т. е. для распределения полномочий. Важно не только выявить круг обязанностей, но еще и правильно определить, четко установить разграничение обязанностей, осуществляемых индивидами. В противном случае неизбежны дублирование работы и путаница. 

Л. Урвик выделяет три основных метода определения границ полномочий: унитарный, последовательный и предметный . 

Унитарный метод 

Когда используется унитарный метод, границы каждого круга обязанностей определяются в зависимости от людей, вещей и территории. Определение границ в зависимости от людей чаще всего можно встретить в армии. Командиру батальона подчиняются солдаты, служащие в этом батальоне. Пример определения границ в зависимости от вещей — фабрика, разделенная на отделы, каждый из которых производит определенный вид продукции. Определение в зависимости от территории - например, региональные представители. 

Последовательный метод 

Последовательный метод применяется тогда, когда какой-либо предмет проходит через ряд отделов , каждый из которых осуществляет определенную операцию или группу операций. Иногда этим методом слишком увлекаются, и каждая операция становится настолько элементарной, что ее может выполнить работник, не обладающий большим умом, искусностью и опытом. Однако, как отмечает Урвик, такая крайняя специализация создает больше проблем, чем решает. Если цель специализации — исключить механические и монотонные элементы из труда человека и передать их машинам, она находится в согласии с прогрессом. Но если ее основная идея — обращаться с людьми как с машинами, это насилие над природой используемого инструмента. Это не только ненаучно и аморально, это неэкономично

Второй тип последовательного метода используется, когда границы круга обязанностей определяются в связи с определенным типом оборудования . Машинисток объединяют в одно бюро, артиллеристов — в батареи и полки, токарей — в токарный цех. Не все соглашаются, что такое устройство — только разновидность первого. Но во всех подобных случаях обнаруживается, что данное оборудование предназначено для выполнения одинаковых или сходных операций в некотором технологическом процессе. Группировка осуществляется ради извлечения выгоды из специализированного использования этого оборудования. 
Л. Урвик делает три дополнительных замечания по поводу последовательного метода. 

1.Не следует механизировать производственный процесс, не осознав полностью, что машина — это машина. У нее нет мозгов. Невозможно напрямую передать машине ручную работу, требующую хоть капли ума или рассудительности. 

2.Даже после механизации производственных операций кто-то должен управлять машиной. И чем совершеннее машина, тем более монотонная работа остается человеку. Очень важно понять это и приложить все усилия, чтобы сделать работу более интересной. Заинтересованность, а не сдельная оплата, бонусы и другие формы финансового стимулирования является сильнейшим аргументом для сохранения фиксирования объема выработки. Даже монотонный труд может заинтересовать работника, если он знает, как выглядит его запись выработки. Если использовать фиксирование объема выработок таким образом, а не в качестве кнута или пряника, оно может способствовать эффективному руководству, даже в отсутствие материальных стимулов. 

3.Специализация контроля над определенным типом оборудования не обязательно означает его физическую централизацию. Для контролера удобнее, если все машинистки или токари будут находиться в одном помещении. Но специализированный контролер, обладающий специальным знанием техники машинописи или токарного дела и наблюдающий только за работой машинисток или токарей, может осуществлять необходимый контроль над работниками, которые находятся в десятке различных мест. За обычной дисциплиной может следить любой контролер. В тех случаях, когда машинопись или работа токаря являются составной частью производственного процесса, потеря времени и дезинтеграция, вызванные необходимостью перемещения продукта труда в какой-то центральный пункт, где производится данная операция, зачастую намного перевешивают преимущества постоянного наблюдения специализированного контролера за работником. Это не означает, что следует отказаться от центрального и специализированного контроля. Он существенно повышает эффективность. Но переходить с места на место должен контроль, а не работа. 

В целом там, где применяется унитарный или последовательный метод, полномочия и ответственность начальника распространяются на всю деятельность, которая осуществляется в контролируемой им сфере, хотя определенные вопросы могут находиться в ведении более специализированного руководителя. В последнем случае общий руководитель обычно мало заботится об этих вопросах, хотя номинально несет за них ответственность. Он очень склонен считать, что подчиненные, занимающиеся этими предметами, напрямую подотчетны своему начальнику-специалисту, и беспокоиться о них — не его дело. 

Предметный метод  (Обычно этот метод называют функциональным. Но термин «предметный» кажется Урвику более точным и содержательным).

Границы каждой должности определяются в связи с определенным вопросом или аспектом менеджмента или группой аналогичных предметов. 

В определенных областях менеджмента, где необходим высокий уровень профессиональной подготовки (например, проектирование, бухгалтерия, право, медицина) долгое время нормальной практикой было использование технических специалистов с весьма широкими полномочиями. Но проблема интеграции власти этих специалистов и власти менеджеров, ответственных за повседневное управление работой предприятия, не всегда решалась успешно. 

В период написания работы «Элементы администрации» в качестве предмета/ аспекта менеджмента рассматривались: сбыт, маркетинг, поставки, офис-менеджмент, кадровый менеджмент, технические разработки, планирование. 


 2)   Необходимость специализации  

Развитие техники происходит столь же быстро, и один человек не в состоянии следить за новыми идеями даже в какой-либо одной области и при этом выполнять свои ежедневные обязанности. Урвик не считает, что менеджер должен всю свою жизнь специализироваться по одному предмету. Это может привести к увеличению числа людей с узким кругозором и вызвать трудности при подборе кадров на руководящие должности. Необходимо так распределять полномочия, чтобы, пока менеджер занимает определенную должность, сама эта должность диктовала бы ему круг его обязанностей. Он не должен заниматься всем сразу, иначе он будет заниматься ничем. 

3) Трудности координации 

Некоторые менеджеры предпочитают выполнять чужую работу вместо своей. Другие любят вести дискуссии о разграничении предметов ведения. Третьи никогда не ищут себе лишней работы, но, упустив из виду одну из своих обязанностей, изобретательно доказывают, что этим должен заниматься их коллега. 

Кроме того, подчиненные часто считают трудным подчиняться сразу двум начальникам: тому, кто руководит их предметной специальностью, и тому, кто руководит производственной единицей, в которой они в данный момент работают. Если эти два менеджера находятся в плохих отношениях и их обязанности и взаимосвязи плохо определены, такие трудности действительно могут возникать. 

4) Уровни власти и ответственности 

В любой форме сложной организации можно выделить семь градаций власти. Это не уровни одного и того же вида деятельности, а разные виды деятельности, отличающиеся по качеству и характеру. 

1.  Общий контроль и установление основных норм деятельности . Эта функция выполняется парламентом в британской политической системе или общим собранием акционеров в ООО. 

2.Управляющая власть , то есть деятельность, осуществляемая правительством или советом директоров. 

3.  Связь между общей политикой и работой . В британской политической практике эта деятельность четко не выделяется. Но она составляет самую важную часть обязанностей министра по отношению к возглавляемому им министерству. В английской деловой практике это обязанности тех членов совета директоров, которые одновременно являются служащими компании (директор-распорядитель). Они поддерживают связь между советом директоров и руководителями более низкого уровня. 

4.   Управление работой . В британской политической системе эту деятельность осуществляют главы департаментов, заместители министров, несменяемые помощники министров. В бизнесе это функция директора-распорядителя или главного менеджера (в Великобритании), президента корпорации (в США). 

5.  Контроль над работой . Этим занимаются все те, кому главный распорядитель делегирует полномочия для руководства работой других, — в правительстве это иерархия чиновников, в бизнесе — различные разряды менеджеров, мастеров и т. д. 

6.Работа . Любая властная цепочка кончается, когда работникам начинают делегировать уже не полномочия, а ответственность за выполнение определенных функций. Здесь начинается работа. Конечно, она может быть очень важной и обеспечивать высокий статус. 

7.  Отправление правосудия . Эта деятельность пока слабо развита и не имеет определенной формы в промышленности. Однако в государственном управлении это самостоятельная ветвь власти с собственной иерархией чиновников и юридических учреждений. 

5) Контроль над работой 

В результате такого деления власти на уровни в группу «контроль над работой» попадает очень широкий круг деятельности. Между главнокомандующим и рядовым существует приблизительно 14 военных чинов, между заместителем министра и клерком — 10 чинов, между рядовым рабочим и директором-распорядителем — 9 уровней. 

Поэтому Урвик рассматривает принципы, лежащие в основе разграничения уровней управления. Он выделяет два главных вопроса, на которых должен строиться анализ взаимосвязи уровня управления и фактически выполняемой работы: 

1. Какова степень контроля со стороны начальника? 

2.Какова степень ответственности подчиненных за результаты? 

Урвик приводит классификацию, отвечающую на эти вопросы.


Аспект руководства

Степень контроля

Ответственность подчиненных за результат

Общее руководство (подчиненные — технические специалисты)

Обсуждение общего курса. 

Нет вмешательства в выбор средств и методов

Достижение все более удовлетворительных результатов в соответствии с обшей политикой компании без дополнительных инструкций.

Административное руководство (подчиненные — руководители отделов)

Инструктирование по поводу общей поли тики компании, периодическое обсуждение средств и методов.

Достижение все более удовлетворительных результатов в соответствии с общей политикой без консультаций о методах

Исполнительное руководство (подчиненные — контролеры и квалифицированные рабочие)

Частые консультации и советы

Разработка средств для достижения поставленных целей, выполнение работы по своей инициативе, принятие ответствен ности за результаты.

Общий контроль (подчиненные — рабочие, хорошо знакомые со своими обязанностями)

Контролер доступен, но не вмешивается во второстепенные этапы работы

Поддержание удовлетворительного стандарта выработки без постоянного контроля

Исполнительный контроль (подчиненные — рабочие, занимающиеся рутинным трудом)

Постоянный контроль над результатами работы

Точное выполнение стандартных процедур

Надзор (подчиненные— ученики)

Постоянное наблюдение за способом выполнения работы и всеми мелочами

Дисциплина, внимание, стремление овладеть правилами работы

У большинства людей статус ассоциируется с трудовым стажем и вознаграждением за прошлую службу, и это обстоятельство представляет реальную опасность для демократических стран. В администрации существует постоянная проблема увольнения тех, кто не справляется с более сложными обязанностями, но приобрел статус, несовместимый с выполнением обязанностей низшего уровня. Для решения этой проблемы Урвик предлагает разграничить статус и функцию. Например, в армии офицерский чин определяется сроком службы и обычно является показателем успешности выполнения предыдущих обязанностей, а не важности обязанностей, выполняемых в данный момент. 

6) Типы взаимоотношений 

В результате распределения власти на несколько уровней и дифференциации функций возникают различные типы взаимоотношений между служащими. Урвик выделяет четыре главных типа: 

1. Линейные отношения существуют между начальником и подчиненным, который ему прямо и непосредственно подотчетен. Они формальны. 

2. Горизонтальные отношения — отношения между должностями в различных частях организации, неподчиненными одна другой. Обычно они неформальны. 

3.Предметные или функциональные отношения появляются, когда обязанности распределены по предметному принципу, т. е. когда человек в силу своих специальных знаний и умений занимается определенным вопросом. Они могут и должны существовать бок о бок с линейными. Хотя они часто неформальны, Урвик считает весьма желательной их формализацию. 

4. Штатные отношения — отношения между людьми, один из которых (или оба) действует как представитель начальника, осуществляет его власть под его ответственность. Ввиду деликатного характера штатных взаимоотношений неизбежны трения, хотя эти отношения формализуются и тщательно объясняются всем заинтересованным лицам. 

7) Доктрина 

Сама по себе даже благополучная структура не может достичь совершенной функциональной координации. Точное распределение функций необходимо для установления гармонии в коллективе. Но такая гармония сама по себе не гарантирует эффективность координации (гармония может означать просто отсутствие трений). Власть сама по себе также не обеспечивает ее. Власть распространяется по цепочке, перпендикулярно, но согласование функций, особенно при высоком уровне специализации, происходит главным образом в горизонтальной плоскости. 

Урвик пишет, что активное повиновение предполагает понимание. «В организации не может быть коллективной гармонии, если каждый участник не знает, какова цель». Определение цели — это главное назначение доктрины. Но важно, чтобы каждый член организации не только знал доктрину, но и чувствовал ее. Когда цель становится легитимной и желанной, возникает единство доктрины, которое переходит в единство духа — движущую силу, обеспечивающую максимум эффективности. 

8)Обучение 

Один из наиболее надежных способов обеспечения единства доктрины — единство обучения. В отличие от армии, в гражданской сфере обучению как фактору эффективности придается мало значения, а там, где ему все-таки уделяется внимание, рядовым работникам объясняют технические правила работы, а контролерам низшего уровня прививают элементарные навыки руководства. Из-за такого отношения упускается из виду важность обучения служащих всех уровней: в процессе обучения они могут не только освоить новые приемы, но и приобрести единство взглядов и подходов к проблемам, что очень важно для истинной кооперации. 

9)Публикация 

Нельзя ожидать, что члены большой организации будут придавать большое значение координации или проявлять заметное внимание к пожеланиям начальства, если форма, в которой выражаются эти пожелания, не является четкой, последовательной, определенной и доступной для понимания. Однако на большинстве предприятий письменные инструкции не обладают этими достоинствами. Обычно либо никто не придает значения опубликованию информации, либо, наоборот, слишком много людей придает этому слишком большое значение. Централизованного контроля не существует, и подчиненные путаются в хаосе инструкций, которые не поддаются пониманию и дают множество поводов для спора. 

Урвик предлагает: 

- Периодический ежедневный или еженедельный бюллетень, содержащий всю информацию, необходимую работникам. Параграфы должны быть пронумерованы и располагаться в числовом порядке с предметными заголовками. 

- Постоянные руководства, в которых по предметам собирается та информация из бюллетеней, которая имеет постоянную ценность. 

Если число инструкций очень велико или возникают трудности при составлении бюллетеней и руководств, может быть необходимо иметь переходную форму в виде выдержек из периодических бюллетеней. Они должны включать только те параграфы, которые носят не вполне постоянный характер. Эти три типа публикаций — максимум того, что необходимо организации. Выпускаемые инструкции необходимо централизовать и жестко контролировать. 

10) Комитеты 

Комитет — это группа людей, которым предписаны определенные функции с условием, что они будут выполнять эти функции совместно в качестве корпорации. Такая организационная единица — альтернатива одному человеку, выполняющему данные обязанности. Опыт показывает, что эта форма имеет определенные недостатки. Комитеты медлительны, громоздки, расточительны, неэффективны и не способны к координации с другими организационными единицами. 

Вот наиболее важные недостатки комитетов: 

1. Они поощряют безответственность среди своих членов. 

2.Будучи корпорацией, они менее доступны для санкций, чем отдельные работники, и поэтому демонстрируют меньшую внимательность и добросовестность и в то же время меньшую решительность. 

3.Поскольку все члены комитета получают дополнительную зарплату, это очень дорогая форма организации. 

Некоторые формы деятельности комитетам определенно противопоказаны. Например, комитет совершенно не может руководить. Он практически не способен к организационной работе. Он может только выполнять указания в очень жестких рамках. Его возможности очень сильно ограничены в таких областях, как прогноз, контроль, инспекция, нововведения, планирование, коммуникация, обеспечение дисциплины. С другой стороны, комитет — идеальная форма для отправления правосудия. Он полезен для рассмотрения результатов исследования и обсуждения общей политики компании. Он может составлять инструкции и проверять цифры — это формальные элементы командования и контроля. Он может обучать своих членов и способствовать унификации мировоззрения, что является психологической основой для координации. 

11) Главная цель 

Части организации могут разрабатывать свои собственные внутренние цели, не связанные с главной целью и общей политикой предприятия и, возможно, несовместимые с ними. Такие цели — это интересы индивидов, работающих в разных частях организации, связанные с продолжительностью работы, поддержанием статуса и т. д. главная задача управления – следить, чтобы частные цели не вредили и не противоречили главной цели. 

Подобное соображение заложено в утверждении, что получение прибыли не может быть целью бизнеса. Возможность получения прибыли — это стимул и мотив для тех, кто вкладывает деньги в бизнес и владеет им. В то же время, возможность получения зарплаты — стимул и мотив для тех, кто работает на предприятии. 

12) Смешение цели и мотива 

Коммерческие предприятия существуют не для того, чтобы платить зарплату или создавать рабочие места. Для этого предназначены общественные работы. Коммерческие предприятия существуют для того, чтобы производить или распределять товары и услуги. 

И обязанность тех, кому доверено управлять коммерческим предприятием — поддерживать баланс между интересами, личными мотивами всех, кого затрагивает судьба предприятия: 

Во-первых, они обязаны сохранять капитал акционеров. 

Администрация (руководство предприятия) не может платить зарплату ниже отраслевого стандарта, не рискуя вызвать трудовой конфликт, который может надолго вывести предприятие из строя. Те же соображения касаются отношений с поставщиками и потребителями. 

Если узкий круг руководителей предприятия пытается обеспечить себе привилегии или преимущества, явно не связанные с основным интересом предприятия и не способствующие достижению цели, ради которой оно основано, — эти люди сами ослабляют свою власть и подчиненные это чувствуют. Такое руководство неизбежно обанкротится, так как проигнорировало «общий интерес» — главное оправдание права командовать другими. 

Урвик не отрицает существование индивидуальных стремлений к материальным благам, власти, престижу. Но смешение этих мотивов с целями предприятия — опасное заблуждение. Оно делает невозможным любую научную теорию администрирования. 

13)Централизация 

На любом крупном предприятии функцию командования должно выполнять множество менеджеров среднего звена. Но поскольку в любой организации в какой-либо форме должна сохраняться верховная власть, в командовании необходима централизация. 

Централизация начинается с соответствующей комплектации кадров. У каждого отдела должен быть энергичный и компетентный руководитель, которому могут быть делегированы полномочия. Результат централизации — моральный климат. Он, во-первых, формален и статичен — надлежащее распределение обязанностей и ответственности. В то же время он динамичен — сильный «боевой дух» среди работников предприятия. 

14) Подбор и расстановка кадров 

Обеспечить единство духа подчиненных и начальника — главная цель командования. Этого можно достичь благодаря соответствующему подбору и расстановке кадров: каждый работник должен занимать то место, где он принесет наибольшую пользу. 

При подборе кадров важное значение имеет отказ от личных предубеждений и ограничений. Этот род административной деятельность имеет наибольшее значение для будущего предприятия. И именно в этой области администратор более всего рискует стать жертвой особенностей своего характера. Несмотря на всю огромную важность подбора людей для работы на предприятии и поручения им заданий, соответствующих их темпераменту и способностям, руководители часто относятся к этому процессу с неописуемым легкомыслием и несерьезностью. 

Урвик признает, что подбор кадров — очень трудное дело. Здесь не существует точных методов измерения, а те, что имеются, недоработаны и несовершенны. Но это не значит, что они не должны использоваться. Например, неразумно отказываться от психологических тестов на том основании, что они не могут ответить на все вопросы и дать полную информацию о человеке. Они могут дать представление об уме и различных способностях и склонностях. Они намного объективнее и справедливее, чем традиционные собеседования. Администратор, обладающий должной скромностью, будет приветствовать любую возможность избавиться от личностного элемента в своих суждениях. 

15) Вознаграждение 

Вознаграждение за выполняемую работу обязательно присутствует в любых отношениях найма. Оно должно, по крайней мере, обеспечивать работнику физическое выживание (хотя иногда работник и администратор могут придерживаться различных мнений о том, что необходимо для этого выживания). Вопрос о том, что считать справедливым, сверх этого минимума, не всегда легко разрешим. С одной стороны, среди большинства работников распространено убеждение, что зарплату надо повышать. В то же время они считают, что необходимо устранить несоответствие в оплате выполнения примерно одинаковых обязанностей и что за одинаковые обязанности надо одинаково платить. 

Администратор, со своей стороны, должен всегда иметь в виду, что он может потерять ценных работников, если не будет платить им столько же, сколько платит большинство предприятий за аналогичную квалификацию и круг обязанностей. Однако он не должен поддаваться на шантаж со стороны двух-трех ключевых работников и платить им зарплату, нарушающую баланс общей схемы вознаграждения. 

Существует тенденция, с которой администратор должен постоянно бороться. Надбавки за трудовой стаж и выслугу лет могут привести к тому, что зарплата некоторых работников намного превысит рыночную стоимость их труда и тот уровень оплаты, который может себе позволить предприятие. Лучшее решение этой проблемы — создание схемы оплаты труда, в которой указаны минимальный и максимальный оклад каждой должности. Внутри этих пределов он может свободно варьироваться. Но администратор будет четко осознавать, когда он платит не за работу, а за выслугу лет, и помнить, что, когда эти вакансии освободятся, вновь нанятые на них работники должны получать стандартное вознаграждение. 

16) Продвижение по службе 

Проблема продвижение по службе, как и проблема зарплаты, часто осложняет отношения между работниками. Для молодых руководителей возможность карьерного роста иногда более значимый стимул, чем зарплата. И ничто так не отравляет атмосферу в большом коллективе, как убеждение, что назначение на высокую должность произведено не беспристрастно и не в интересах всей организации, а под влиянием фаворитизма или семейственности. 

Особенно большая осторожность и проницательность требуется при назначении кандидатов, пришедших извне организации. Любой коллектив выигрывает от периодического вливания «свежей крови». Но этот выигрыш будет упущен, если не удастся избежать возмущения в прежнем коллективе. 

17) Санкции 

Бессмысленно иметь очень сложную систему правил и позволять людям безнаказанно их нарушать. Самое безвредное наказание становится более эффективным, чем жестокие меры, если нарушитель точно знает, что будет пойман и наказан и что об этом станет известно окружающим. Никому не нравится быть осмеянным, и большинство постарается этого избежать. 

18) Инициатива 

Разумный подбор и расстановка кадров, сопровождаемые приемлемой для персонала системой наград и санкций, приводят к возникновению инициативы. Главное свидетельство высокого качества управления — инициатива всех работников, свободно и энергично устремленная к целям предприятия. В отличие от механических структур, в организациях, состоящих из людей, нет другой движущей силы, кроме воли и решимости каждого индивидуального участника. 

Критерий оценки работы администратора — его способность выявить конструктивные качества работников всех уровней и стимулировать их к совместным усилиям для достижения тактических и стратегических целей предприятия. Человек, способный навязать свою волю другим, может преуспеть благодаря своей силе и трудолюбию. Но движущая сила предприятия будет ограничиваться той энергией, которую может привнести он сам: это будет организация одного человека. Человек, способный объединить и связать воли всех работников — лидер. Он представляет цели большого предприятия так, что они становятся доступными для общего понимания и вызывают энтузиазм у служащих всех рангов. Власть, которой он обладает, несравнимо больше власти руководителя-индивидуалиста. 

19) Моральный климат 

Результатом правильного подбора персонала является моральный климат. Дух большого предприятия очень хрупок и чувствителен. Плохой моральный климат — это удушливый туман, сводящий на нет все усилия самых лучших сотрудников. И почти невозможно определить элементы, влияющие на эту атмосферу. Дух жизнерадостности и оптимизма — это нечто более глубокое, чем хорошее руководство, традиции, успешный менеджмент в прошлом, понимание того, что ради целей предприятия необходимо жертвовать личными интересами. Несправедливость может легко его разрушить, если ей позволяют совершаться в течение долгого времени. Поэтому в основе морального климата лежит принцип справедливости. 

20) Справедливость 

Справедливость означает не только законность, не только строгое следование букве правил, но и тонкое понимание их духа. Это соединение здравого смысла и человеческой мудрости, которое позволяет нарушить все инструкции, чтобы выполнить золотое правило. Человек, имеющий возможность нарушить правила, никогда не должен делать это ради собственной выгоды. 

21) Дисциплина 

Справедливость возникает благодаря дисциплине. Дисциплина по Урвику — это организованный самоконтроль. Ни одна социальная группа не может существовать и преследовать общие цели без дисциплины. Поскольку каждый член группы хочет жить своей собственной жизнью, это тот минимум регулирования, который делает общую часть жизни удобной и удовлетворительной, определенные правила, выражающие общие чувства большинства и условия, которые необходимо соблюдать. Мы можем использовать возможности, предоставляемые нам обществом, только при условии соблюдения дисциплины. Дисциплина — это регулятор, позволяющий людям работать вместе, это самоконтроль, не допускающий, чтобы каждый действовал сам по себе.

 Современная производственная дисциплина должна быть строгой и безличной. Она не имеет отношения к воле менеджера или мастера и обусловлена особенностями орудий труда, сырья и технологических процессов. Дисциплина неизбежна, чтобы выполнение работы не сопровождалось авариями и травмами. Люди могут возражать против плохо составленных, неэффективных планов, но не против планов как таковых. Это объективная необходимость, а не прихоть начальника. И никто не будет сопротивляться объективной необходимости, если осознает ее. Люди понимают, что без дисциплины большая группа не может достигнуть общей цели. 

Однако в каждом человеке есть склонность к бюрократизму. Время от времени составители правил так увлекаются своей изобретательностью, что забывают о главном предназначении любого правила — обеспечении выполнения работы.

22) «Красная лента» 

Урвик заимствует выражение «красная лента» у Файоля. «Красная лента» — это правила, которые вытекают не из требований работы, а из чьего-либо увлечения процедурами как таковыми. С «красной лентой» необходимо бороться: она связывает руки тем, кто выполняет работу, и, если они не будут очень осторожны, им грозит опасность попасть в джунгли бюрократизма. Если человеком овладевает дух бюрократизма, никакая ересь не кажется ему столь опасной, как стремление продолжить работу. Бюрократизм, пишет Урвик, — самый опасный наркотик в современном мире. Именно последствия бюрократизма доводят благоразумных работников до сопротивления дисциплине. Лучшее средство для преодоления этого сопротивления — устранение «красной ленты».

23) Стабильность персонала 

Человеческие учреждения, как и машины, должны быть «обкатаны». Незнакомые люди никогда не будут работать вместе так хорошо, как команда, в которой люди уже привыкли друг к другу. Однако время от времени персонал нуждается в обновлении и перестановках, так как накапливающаяся привычка к рутинным и однообразным действиям препятствует эффективности. В этом случае, в отличие от машин, люди оказывают сильное внутреннее сопротивление. 

24) Контроль как непрерывная деятельность 

Различные аспекты администрирования, выделяемые Файолем, Урвик представляет в виде сегментов полного круга. Прогноз ведет к планированию. Следующая операция — организация, имеющая результатом координацию. Затем идет командование и, наконец, контроль. Вслед за контролем вновь осуществляется прогнозирование, так как в соответствии с новой системой контроля смотреть вперед так же полезно, как и оглядываться назад. 

Урвик ссылается на Файоля, который разграничивал учет и контроль. Учет он относил к шести существенным функциям и включал в него переучет товаров и инвентаря, подведение баланса, отчеты, статистику и т. д. Контроль он считал одним из аспектов администрирования и определял как наблюдение за тем, чтобы все выполнялось в соответствии с принятым планом, отданными распоряжениями и установленными правилами. 

25) Принцип единообразия 

Все данные и отчеты, используемые для контроля, должны быть составлены с учетом организационной структуры. На их содержание не должны влиять люди, в должностные обязанности которых это не входит. К процессам контроля должен применяться принцип соответствия: власть и ответственность должны соответствовать друг другу. Поскольку ответственность предполагает санкции за невыполнение обязанностей, эти санкции должны соответствовать власти данного лица. 

26) Принцип сравнения 

Все данные и отчеты, используемые для контроля, должны отражать стандартный требуемый уровень выполнения работы, а также, если это необходимо, прошлый уровень. Это значит, что простое соотношение выработок за два каких-либо произвольных периода содержит мало информации. Перемены в экономических условиях могли совершенно изменить ситуацию и сделать цифры бессмысленными. Сопоставление реальной выработки с запланированной показывает, были ли реализованы намерения менеджеров, подразумевает исследование причин расхождения плана с действительностью и позволяет привлечь к ответу каждого, кто не выполняет свою часть плана, одобренного им самим. 

27) Принцип полезности 

Ценность данных и отчетов, используемых для контроля, зависит: 

a) оттого, насколько правильно выбран рассматриваемый период 

b) от времени, которое проходит между окончанием этого периода и использованием данных контроля.

 Урвик вновь подчеркивает условный характер деления времени и основанных на нем умственных построений. Как правительство, так и бизнес склонны строить контроль вокруг дней и недель, месяцев и лет. Но для одной формы деятельности однодневный период контроля слишком длинен, а для другой — годовой слишком короток. 

Ежегодные расчеты торговой деятельности не позволяют вовремя исправить тенденции, уменьшающие прибыль, чтобы они не повлияли на контрольный период. Ежемесячные данные необходимы хотя бы для того, чтобы осуществлять текущий контроль. Их точность с точки зрения бухгалтерии гораздо менее важна, чем их немедленная доступность сразу по окончании периода, к которому они относятся. 

С каждым днем после окончания контрольного периода отчеты и статистика, связанные с ним, становятся все менее полезными.  Один отчет, предоставленный вовремя, стоит тысячи опоздавших.  

28) Принцип исключения 

Рабочий стол менеджера бывает буквально завален грудами писем и докладов, на каждом из которых он должен поставить резолюцию. Руководитель считает, что, уделяя внимание всем этим деталям, он поддерживает тесный контакт со всем предприятием. Принцип исключения в корне меняет такое положение дел. В соответствии с ним, менеджер должен получать только сжатые, обобщенные и обязательно сравнительные отчеты, касающиеся при этом всех областей управления. Перед тем, как попасть к менеджеру, эти отчеты должны быть изучены ассистентом, чтобы указать на все исключения и отклонения от стандартов, как хорошие, так и плохие. Это позволяет менеджеру за несколько минут получить полное представление о достигнутом прогрессе или регрессе и дает ему возможность определить направления общей политики предприятия и изучить характер своих подчиненных и их соответствие рабочему месту. 

29) Психологические основы контроля 

Очень многие администраторы считают, что, если у них есть полный разработанный аппарат цифрового контроля, то они знают о предприятии все и контролируют его. Но это неверно. Все цифровые данные — только инструменты. Их истинная ценность зависит оттого, что с ними будет делать администратор. В бизнесе, как и в любой ситуации, есть факторы, не поддающиеся арифметическому вычислению. 

Если менеджер хочет, чтобы все было выполнено в соответствии с утвержденными планами, приказами и принципами, он должен убедиться, что эти планы, приказы и принципы не только поняты, но и интеллектуально и эмоционально усвоены теми, кто будет их выполнять. Интеллектуально — потому, что недостаточно понять букву плана, надо осознать логику, лежащую в его основе, иначе подчиненные не смогут правильно согласовать план с реальной действительностью. Эмоционально — потому, что никто не станет проявлять инициативу и энтузиазм по отношению к проекту, если он духовно с ним не связан. 

30) Эффективное единство 

Менеджер должен стремиться к контролю через эффективное единство. Единство — это процесс, а не результат. Различные части предприятия должны так сблизиться в процессе их взаимного приспособления, чтобы составлять единство, а не скопление отдельных элементов. Не надо устанавливать координацию между двумя гармонично сосуществующими единицами: эти единицы должны превратиться в единство до того, как менеджер начал координацию. 

Истинная власть возникает спонтанно в процессе построения интегрированного единства. Она не вся сосредоточена наверху. Администратор должен стремиться к аккумулированной власти, сплетающейся из взаимосвязанного опыта всех тех, кто выполняет какую-либо функциональную часть общей деятельности. Чем более интегрировано единство, тем в большей степени контроль становится самоконтролем. 

31) Принцип прямого контакта 

Работники, ответственные за какую-либо проблему должны контактировать непосредственно и решать эту проблему при личной встрече, а не при посредничестве высшего руководства. Необходимость властной цепочки не означает, что любое действие должно проходить через все ее звенья. Если руководитель хочет добиться истинной координации, он не только сам должен делегировать полномочия, но и проследить, чтобы это сделали его подчиненные. 

32) Взаимосвязь всех факторов 

Многие люди считают, что руководитель отдела должен подчинять интересы своего подразделения общему благу. Но Урвик утверждает: либо существование этого департамента не имеет смысла, либо его интересы должны учитываться целым. Они должны быть согласованы с другими интересами, но нельзя ими пренебрегать.