Виды структуризации проектов - менеджмента

Успех системы управления проектами решающим образом зависит от организации управления. Некая самая совершенная информационная система не сработает, если у менеджера проекта не будет необходимых полномочий и поддержки, а система принятия решений не обеспечит оперативности управляющих воздействий.

- Функциональная структура .

 Такие структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, но затрудняют управление сложными проектами, требующими непосредственно оперативного взаимодействия специалистов разных функциональных подразделений.

- Проектная структура.

Прямой противоположностью функциональной является проектная структура управления. Такие структуры обычно используются проектно-ориентированными организациями, выполняющими проекты для других, например, консалтинговыми компаниями.

- Матричные структуры .

 В таких структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта.

Матричные структуры управления обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.

Успех системы управления проектами решающим образом зависит от организации управления. Некая самая совершенная информационная система не сработает, если у менеджера проекта не будет необходимых полномочий и поддержки, а система принятия решений не обеспечит оперативности управляющих воздействий.

- Функциональная структура .

 Такие структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, но затрудняют управление сложными проектами, требующими непосредственно оперативного взаимодействия специалистов разных функциональных подразделений.

- Проектная структура.

Прямой противоположностью функциональной является проектная структура управления. Такие структуры обычно используются проектно-ориентированными организациями, выполняющими проекты для других, например, консалтинговыми компаниями.

- Матричные структуры .

 В таких структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта.

Матричные структуры управления обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.

 Иерархическая структура работ: цели, принципы и критерии разбиения.

Создание иерархической структуры работ (ИСР) – это процесс разделения результатов проекта и работ по проекту на более мелкие элементы, которыми легче управлять.

 Иерархическая структура работ – это ориентированная на результаты иерархическая декомпозиция работ, которые должна выполнить команда проекта для достижения целей проекта и создания требуемых результатов; на каждом более низком уровне ИСР представляет все более детальное описание работ по проекту. ИСР организует и определяет общее содержание проекта и представляет работы, указанные в текущем одобренном описании содержания проекта.

В контексте ИСР «работа» означает продукты или результаты работ, являющиеся результатами действий, но не сами действия.

Декомпозиция  — это инструмент, позволяющий выполнить разделение результатов поставки проекта на более мелкие, более управляемые элементы .
Декомпозиция всей совокупности проектных работ включает следующие операции:

1. Определение результатов поставки и работ для их достижения , получаемых путем анализа подробного описания работ по проекту. Список работ определяется путем экспертной оценки результатов поставки.

2. Структурирование и организация ИСР — метод анализа, использующий шаблоны ИСР, структурирует результаты поставки и соответствующие проектные работы и представляет их в виде иерархической структуры.

3.  Разбиение верхних уровней ИСР на детализированные элементы нижних уровней.

4.  Разработка и присвоение идентификационных кодов элементам ИСР.

  Системный подход к составлению ИСР -  путем декомпозиции определяется примерно 90% от общего объема работ. Системный подход позволяет увеличить точность декомпозиции.

- вся работа рассматривается как система , в которой работа является процессом превращения входных элементов в выходные. Исходя из этого, проект внедрения может быть описан как процесс превращения входных элементов (ресурсов, трудозатрат и пр.) в выходные элементы, в нашем случае — в результаты поставки. Каждая задача нижнего уровня является процессом, превращающим входные элементы в выходные. Входом каждой задачи являются результаты другой части проекта или данные из источника, внешнего к проекту. Выходные элементы также должны быть входом в другие задачи или результатом поставки проекта. Каждый участник команды должен просмотреть созданную ИСР и проанализировать входы и выходы работы, за которую он отвечает. Все входные элементы должны исходить либо от других работ проекта, либо от внешнего источника. 

 Разработка ИСР имеет две основные цели :

1. обеспечение планирования всех необходимых работ проекта,

2. обеспечение отсутствия работ, не связанных с реализацией проекта.

Риски крушений на железных дорогах
Принципы управления
Факторинговые операции
Организационные отношения в системе менеджмента
Способы планирования
Цена капитала предприятия
Особенности управленческого труда в туризме
Функции коммуникаций
Понятия риска менеджмента
Происхождение человеческого сознания
Структуры менеджмента риска
Кадровые функции руководителя