SWOT -анализ конкурентной среды туристской организации

Чтобы определить стратегию в действующей туристской фирме, необходимо провести тщательный анализ ситуации. Для уже действующей фирмы успешно применяется метод SWOT-анализа, раскрывающий ее сильные и слабые стороны. В ходе этого анализа проверяется, в какой области компания наиболее конкурентоспособна, а в какой нет. На основании  SWOT- анализа определяется ее стратегическая линия в производстве и на рынке.

SWOT -анализ - это оперативный диагностический анализ состояния фирмы и ее среды, который осуществляется с целью выявления потенциала силы (S) , потенциала слабости (W) , установления возможностей (О) , предоставляемых организации ее внешней средой, а также выявления угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды.

Определение возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT- анализа , которая строится на двух векторах: состояния внешней среды (горизонтальная ось) и состояния внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два уровня состояния:

возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды;

 сила и слабость потенциальных возможностей фирмы.

В матрице образуются четыре поля (квадрата).

1. Поле SO (сила \ возможности) фиксирует те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если по какой-либо открывающейся возможности позиции организации становятся сильными, то это поможет принять соответствующую стратегию ее развития.

Например, туристская компания является крупным туроператором по определенному направлению и занимает лидирующее положение на рынке. У компании имеется обширная сеть агентств, обеспечивающая стабильную реализацию туристского продукта. Складываются возможности для внедрения собственной компьютерной системы бронирования и обработки инновационных проектов предложения продукта.

2. Поле ST ( сила \ угрозы) определяет потенциал организации, который может быть не

использован по причине угроз. Здесь могут рассматриваться стратегии развития   потенциала.

Например, позиция технологического лидера в отрасли, высокий научно-технический

инновационный потенциал туристской фирмы дают ей устойчивую позицию на рынке.
Но требования к качеству услуг со стороны потребителей и государства (стандартизация и сертификация продукта), а также требования по финансовым гарантиям профессиональной ответственности, заложенные в Положении о лицензировании, требуют корректировки стратегии развития организации. В данной ситуации создания совместных с зарубежными партнерами предприятий (СП) недостаточно. Туристской компании необходима стратегическая ориентация на разработку новых продуктов повышенного качества, неповторимого содержания, только это поможет сохранить ей лидирующие позиции.

3. Поле WO (слабость \ возможности) фиксирует открывающиеся возможности при определенной слабости турфирмы. Руководству следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон фирмы. Однако целесообразен поиск стратегии развития ее потенциала.

Например, если малая или средняя туристская организация успешно работает только в одном направлении (по одной стране) и не имеет широкого выбора туристских маршрутов, то ее сбытовая сеть развита довольно слабо. В данной ситуации можно применить стратегию ценообразования "снятие сливок", поскольку работа по одной стране создает условия лидерства именно в этом направлении. В стратегическом плане необходимо или самостоятельно, или консолидируясь с другими компаниями, развивать иные направления туристского продукта (создавать СП, вступать в ассоциации, корпорации, альянсы, франшизные связи и т.д.), а также налаживать сбытовую сеть.

Поле WT (слабость \ угрозы) показывает худшее положение для организации, поэтому важно обратить на него особое внимание. Снижение угроз возможно лишь при разработке стратегии развития своего потенциала.

Например, средняя туристская фирма имеет ограниченные возможности по разработке турпродуктов, и сбытовая сеть ее не развита. В данном случае необходимо усиливать позиции на внутреннем рынке, развивая не только сбытовую сеть, но и туристские маршруты. Можно создать с зарубежным партнером совместное предприятие с целью укрепления позиций на выездном туристском рынке. Возможны консолидация с другими малыми и средними туристскими фирмами, создание СП, ассоциаций, способных укрепить позиции турфирмы.

В процессе SWOT- анализа выявляются факторы отличительной компетенции компании , т.е. то, что компания делает лучше конкурентов (по производству, сервису, ноу-хау, дизайну, продвижению и продаже, учету вкусов потребителей и т.д.). При этом необходимо определить, к чему относятся эти отличия - к силе или слабости компании. Затем проводятся анализ затрат и оценка конкурентной позиции компании. Необходимо также оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями предпринимательства, какие внутренние слабости могут сложить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями, и какие шаги необходимо предпринять для укрепления позиций.

Управление ликвидностью
Факторы эффективности менеджмента
Политика привлечения заёмных средств
Управление качеством проекта
Функция прогнозирования
Принципы менеджмента в сфере туризма
Макроперестройка МНК
Ответственность за нарушение прав на объекты ИС
Решение как основа управления
Оценка финансовой устойчивости предприятия
Этапы проведения аттестации