Внутренний маркетинг в сфере услуг

Сущность и особенности внутреннего маркетинга. Философия внутреннего маркетинга. Кадровая политика - основа маркетинга предприятий. Персонал фирмы как главный компонент концепции внутреннего маркетинга. Маркетинговый подход к управлению персоналом. Четыре ступени внутреннего маркетинга. Определение рыночного спроса. Организация исследований рынка. Управление производственными мощностями (персонал, оборудование, помещения). Служба управления персоналом. Ее роль в определении стратегии организации. Управление качеством работы сотрудников. Разработка и предоставление внутренних услуг для персонала.

Производство товаров, идей и услуг следует рассматривать сегодня как процесс удовлетворения потребителя и гораздо менее - как собственно производственный процесс.

Внутренний маркетинг – маркетинг организации сферы услуг, используемый для эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами

Внутренний маркетинг является одним из видов маркетинга, применяемых на предприятиях сферы обслуживания и предполагает применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирмы. Высшее руководство наряду с традиционной внешней стратегией маркетинга, направленной на внешнего потребителя, развивает стратегию внутреннего маркетинга, направленную на внутреннего потребителя, т.е. на персонал фирмы, который оказывает услуги внешним потребителям.

Внутренний маркетинг - работа по обучению, мотивации и удержанию квалифицированных работников компании, нацеленная на повышение качества обслуживания клиентов.

Внутренний маркетинг – систематическая оптимизация внутрифирменных процессов средствами маркетингового и кадрового менеджмента, ведущую к превращению маркетинга в философию предприятия, благодаря последовательной и одновременной ориентации на клиента и персонал.

Комплекс внутреннего маркетинга описывает стратегию отношений «компания-персонал». К персоналу следует относиться как к специфическим клиентам и обеспечить их специфическим продуктом, который удовлетворял бы их потребности.

Цель внутреннего маркетинга – привлечение, удержание, обучение и мотивация высокопрофессиональных специалистов, умеющих и желающих оказывать качественные услуги внешним клиентам.

Каждый работник должен быть приобщен к маркетинговой деятельности. При этом создаются такие рабочие условия, которые удовлетворяли бы нужды персонала, рабочее место, его окружение, совокупность услуг, получаемых во время работы, представляют собой те выгоды, которые приобретает работник в течение рабочей жизни.

Персонал фирмы рассматривается как второй внутренний целевой рынок фирмы. Он сегментируется, и изучаются потребности каждого выделенного сегмента. Рабочие потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей.

Следует принимать во внимание, что в сфере обслуживания все сотрудники выполняют большую часть функции маркетинга. Индустрия сервиса уникальна в том, что служащие составляют часть продукта (услуги). Служащие должны с энтузиазмом относиться к своей компании и услугам, которые они продают. Иначе будет невозможно заинтересовать клиентов в приобретении услуги. Мероприятия внешнего маркетинга приводят клиентов на предприятие сферы услуг, а мероприятия внутреннего маркетинга направлены на то, чтобы подтвердить потребительскую ценность услуги и полностью удовлетворить клиента и сделать его своим постоянным клиентом.

Философия внутреннего маркетинга достаточно проста. Через эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит и удерживать внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке. Концепция внутреннего маркетинга состоит в том, что служащие фирмы должны быть наилучшим образом мотивированы на осмысленное обслуживание и выполнение работы, ориентированной на клиента.

Всю совокупность предложений компании персоналу можно определить как перечень мотивирующих факторов и факторов, обеспечивающих саму возможность осуществления услуги.

Таблица 1

Совокупность факторов, определяющих предложения компании персоналу

Факторы, определяющие различные аспекты мотивации Факторы, обеспечивающие возможность успешного осуществления предлагаемых услуг
ПРОДУКТ КОМПЛЕКСА ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА
1.  Способ формирования заработной платы.

2.  Возможность получения лицензионной карточки как определенной законности своего положения.

3.  Проведение коллективных мероприятий развлекательного характера.

4.  Обучение, тренинги, семинары по повышению квалификации.

5.  Помощь фирмы в случае экстремальных обстоятельств.

6.  Предоставление льготных условий при использовании услуг компании.

7.  Перспектива карьерного роста.

1.  Имидж фирмы и «раскрученность» торговой марки.

2.  Удачное месторасположение и достойное оформление офиса.

3.  Эффективная реклама.

4.  Конкурентоспособная цена услуг.

5.  Наличие собственного рабочего места.

6.  Наличие легкодоступного персонального компьютера.

7.  Свободный доступ к телефонам и информационным базам.

8.  Возможность использования переговорной комнаты.

Источник: Киреев И. Содержание отдельных составляющих маркетингового комплекса компаний, работающих в сфере услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2002. № 3.

Маркетинговое отношение к персоналу фирмы в сфере услуг обусловливается несколькими причинами:

1.  Персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуги и более качественно обслуживает внешних потребителей.

2.  Свойства услуги, такие как неосязаемость и одновременное производство и потребление, превращают персонал, находящийся в непосредственном контакте с внешними потребителями, в фактор успешного внешнего маркетинга.

3.  Люди - наиболее важный элемент комплекса маркетинг-микс для сферы услуг. В маркетинге материальных продуктов известно, что продаже того или иного товара наилучшим образом способствует его упаковка. В сервисной компании «упаковкой» являются те лица, которые обеспечивают доведение услуги до потребителя.

Отношение потребителей услуг к компании во многом зависит от настроения персонала. Необходимо разрабатывать системы поддержки и вознаграждения персонала и проверять степень удовлетворенности сотрудников работой. Предприятия сферы услуг могут сохранить клиентов, идя навстречу их потребностям и поощряя служащих, которые делают для предприятия больше, чем положено.

Внутренний маркетинг как процесс включает в себя следующие моменты:

1.  Введение культуры обслуживания.

2.  Развитие маркетингового подхода к управлению кадрами.

3.  Распространение маркетинговой информации среди служащих.

4.  Введение системы поощрения и награждения.

5.  Аудит внутреннего маркетинга.

Первое

Организационная культура фирмы должна поддерживать обслуживание клиента.

Организационная культура - система ценностей и убеждений, которая дает членам организации понимание ее задач и обеспечивает их правилами поведения в ней. Культура определяет поведение служащих - они знают, как действовать и что ожидают от них. Служащие должны знать, как вести себя и как поступить в каждом конкретном случае. Работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить клиента.

Формирование концепции и организационной культуры предприятия - это длительный и сложный процесс. Для начала необходимо ответить на ряд базовых вопросов:

 Какие ценностные категории вы хотели бы заложить в основу деятельности вашей фирмы?

 В чем уникальность вашего предложения?

 Какой будет география деятельности вашей фирмы?

 Какого положения на рынке вы хотели бы достичь?

Основные принципы взаимоотношений с сотрудниками, партнерами, конкурентами?

Многие компании представляют собой «морально устойчивые предприятия, руководимые мужчинами и женщинами с безупречной репутацией». Ниже представлены рекомендуемые правила делового поведения персонала в компании IBM. Такие правила стали за рубежом неотъемлемой составляющей организационной культуры корпорации.

Не представляйте ничего в ложном свете тем, с кем ведете дело.

Не пользуйтесь величиной фирмы IBM для устрашения и угроз.

Относитесь беспристрастно ко всем покупателям и продавцам.

Не отзывайтесь пренебрежительно о конкурентах.

Не разглашайте преждевременно публично не объявленного коммерческого предложения.

Сводите контакты с конкурентами к минимуму.

Не нарушайте патентных и авторских прав.

Источник: Диксон П. Управление маркетингом. - М.:ЗАО Издательство БИНОМ, 1998. - 560 с.

Важнейшими элементами корпоративной культуры являются:

1.  Корпоративное поведение (например, сотрудников по отношению друг к другу, фирмы по отношению к партнерам и потребителям). При внедрении концепции внутреннего маркетинга каждый управляющий разрабатывает собственные этические стандарты. Как результат, предприятие формирует вопросник-памятку по личной этике менеджера.

2.  Корпоративная коммуникация (стиль общения с общественностью, стиль языка и общения сотрудников фирмы).

3.  Корпоративный дизайн (фирменная марка, стиль оформления каталогов, цвета фирмы и т.д.).

Организационная структура компании, ориентированной на обслуживание клиентов, отличается от обычной организационной структуры (рис. 1). Конечный результат такой организации - полный фокус на нуждах потребителей.

Традиционная (слева) и ориентированная на обслуживание клиентов (справа) организационная структура


Рис. 1. Традиционная (слева) и ориентированная на обслуживание клиентов (справа) организационная структура.

Источник: Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. М.: ЮНИТИ, 1998.

Внутренний маркетинг основан на рыночном механизме распределения ресурсов (информационных, финансовых, материальных и др.), обеспечивающем реализацию внешнего маркетинга. Каждый занятый должен получить конкурентоспособный на рынке занятости пакет предложений (фронт работ) с системой компенсации, технологические условия труда, коммуникации, возможности роста и развития.

В связи с изменением ориентации организации меняются и функции, которые осуществляются персоналом. В табл. 2 сравниваются группы функций для менеджера ресторана.

Таблица 2

Сравнение традиционных функций менеджера ресторана и функций, выработанных согласно концепции внутреннего маркетинга

 

Традиционные функции

Измененные функции

1.  Решение «рутинных проблем» в свою

смену:

·   распределение резервов из книги предварительных заказов по столам;

·   расстановка персонала по рабочим местам;

·   организация мелкого ремонта и контроль

уборки помещения;

·   «доукомплектация» зала инвентарем и

материалами;

·   постановка текущих задач персоналу

перед началом смены;

·   контроль за персоналом: «охота» на не-

радивых и провинившихся;

·   оформление скидок недовольным гостям;

·   исправление ошибок официантов в кассо-

вой системе.

1.  Ответственность за выполнение плана

выручки ресторана и бара:

·   работа менеджера в зале с гостями в

качестве метрдотеля;

·   особое внимание к постоянным клиен-

там;

·   продвижение банкетных программ на

широкого потребителя.

2.  Выполнение разовых поручений топ-

менеджеров:

·   закупка и поставка продуктов;

·   переоборудование, ремонтные и строи-

тельные работы;

·   прием и увольнение персонала;

·   обновление декораций и внутренней

рекламы.

2.  Ответственность за выполнение плана

«среднего чека» на гостя:

·   отслеживание популярности ассорти-

мента бара и кухни;

·   продвижение отдельных наименований

блюд, вин и напитков;

·   формирование комплексного меню;

·   реклама новых и фирменных блюд на

демонстрационных станциях.

3.  Решение организационных вопросов

(«головная боль»).

·   участие в общих собраниях;

·   обновление печатных материалов;

·   взаимодействие с прачечными, службами

по вывозу мусора, телефонными узлами и т.д.

·   заказ униформы для персонала;

·   оформление ведомостей по зарплате;

·   проведение инвентаризаций;

·   составление документов, отчетов;

·   вызов дополнительного персонала.

3.  Ответственность за репутацию

заведения:

·   активный поиск и тщательный отбор

персонала в кадровый резерв;

·   рейтинговая система аттестации пер-

сонала;

·   утверждение принципов корпоративной

этики.

4.  Ответственность за организационное

обеспечение проектов:

·   приоритетное планирование;

·   оптимальные формы отчетности;

·   координация и взаимодействие всех

служб и подразделений.

5.  Ответственность перед клиентами:

·   за смену ассортимента блюд и напитков

в соответствии с их вкусами и платежеспо-

собностью;

·   за выгодные условия для постоянных

клиентов;

·   за атмосферу праздника и комфорта.

Источник: Вы и Ваш ресторан. 2009. № 3.

Вопросы, задаваемые в фирме при выработке собственных этических стандартов.

1.  Нарушаю ли я закон? Если да, то почему?

2.  Поступаю ли я с другими так, как хочу, чтобы они поступали со мной? Если нет, то почему?

3.  Хорошо ли будет, если все станут поступать так, как собираюсь поступить я? Если нет, почему?

4.  Совершая данные действия, не подвергаю ли я сознательно риску жизнь и здоровье потребителей?

5.  Не эксплуатирую ли я сознательно и не подвергаю ли сознательно риску детей, стариков, неграмотных, умственно отсталых, бедных, наивных людей, а также окружающую среду?

6.  Не злоупотребляю ли я чьим-нибудь доверием или конфиденциальностью?

7.  Не пытался ли я переложить на других ответственность за негативные последствия моих собственных действий?

8.  Использую ли я ограниченные ресурсы настолько эффективно, насколько могу? Если нет, то почему?

Источник: Диксон П. Управление маркетингом. - М.:ЗАО Издательство БИНОМ, 1998. - 560 с.

Менеджеры должны совершенствовать свое понимание нужд работников так же, как исследуют потребности клиентов. Для служащих формируется собственный комплекс маркетинга - работа, оплата труда, выгоды, хорошее местоположение, транспорт, рабочие часы, престижность работы и перспективы продвижения.

Второе

Для компании главное привлечь и удержать хороших сотрудников. Таким образом, важной задачей, которую помогает решить маркетинговый подход к управлению кадрами, является сокращение текучести кадров.

Так, эксперты ресторанного бизнеса до сих пор спорят, что больше вредит репутации ресторана - недостатки в работе кухни или недостатки обслуживания. Большинство сходится во мнении, что равнодушие, грубость или пренебрежение персонала ресторана по отношению к гостям не может быть компенсировано достоинствами никакой кухни. Поэтому солидные рестораны, предпочитающие классический вариант обслуживания, уделяют большое внимание профессиональной выучке официантов, барменов и других представителей обслуживающего персонала. Сегодня официанту недостаточно знать лишь правила сервировки стола или подачи вина. Он должен уметь влиять на настроение гостя, создавать благоприятное впечатление о ресторане, активно продавать блюда и напитки, предлагаемые в меню.

Методы управления персоналом включают следующие:

1.  Планирование потребности в персонале;

2.  Найм и отбор;

3.  Обучение и переобучение, в том числе обучение работе в команде;

4.  Адаптация в новом коллективе и на новом рабочем месте;

5.  Разработка системы заработной платы, поощрений и льгот;

6.  Мотивация персонала.

Общая система работы с персоналом представлена в виде блоков на рис. 2.

Совокупность и взаимосвязь блоков в управлении персоналом в организации

Рис. 2. Совокупность и взаимосвязь блоков в управлении персоналом в организации

Третье

Наиболее эффективное общение с клиентами осуществляется через служащих. Служащие часто могут предупредить возникновение тех или иных проблем для клиента. Для всего этого служащим необходима информация. Служащие должны иметь возможность ознакомиться с квартальными и годовыми отчетами фирмы, чтобы быть в курсе о достигнутых успехах и тех проблемах, с которыми пришлось столкнуться.

Регулярные контакты между руководством и служащими необходимы как в виде коллективных встреч, так и в форме регулярных индивидуальных бесед.

Информация должна быть доступна для служащих, чтобы те могли легко узнать о продуктах своего предприятия и донести полную информацию о них до клиентов. Все маркетинговые акции на стадии маркетингового плана должны включать внутренний маркетинг. Например, когда фирма «раскручивает» новую кампанию в средствах массовой информации, она обязательно должна сообщить о ней своим служащим.

Таблица 3

Задачи обучения и рекомендуемые методы

  Цель   Решение
1.  Базовое умение продавать товар

и устраивать презентации, уверенность в себе, умение выдерживать

стрессы, хорошие манеры, приличный

вид.

Спецкурсы, книги, технические средства. Разыгранные эпизоды воображаемых продаж можно

записывать на пленку, чтобы затем корректировать сделанные ошибки.

2. Как научиться обучать других. Лекционный курс по приемам обучения. Практические советы наставника.
3. Знания о заказчиках. Знакомство с анализом среды потребителя,

анализом сегментации рынка, историей развития

сети клиентов по публикациям и компьютерной

базе данных. Крайне важно получить от наставника знания о традициях и легендах отрасли.

Знакомство с документами фирмы, дающими

информацию о частоте контакта с каждым клиентом, личных связях, виде приобретенного ими

товара и т.д.

4. Знания о конкурентах. Знакомство с анализом среды конкурента.

Изучение отчетов фирмы по рыночным исследованиям. Чтение прессы.

5. Знания о фирме. Знакомство с фирменными фильмами, годовыми

отчетами, внутренней прессой и бюллетенями.

Беседы с менеджерами.

6. Знания об услуге. Практика на рабочем месте, литература по

маркетингу, видеофильмы, экскурсии в службы

сервиса и т.д.

7. Овладение приемами адаптации. Ролевые игры. Советы наставника.

Источник: Диксон П. Управление маркетингом. - М.:ЗАО Издательство БИНОМ, 1998. - 560 с.

Четвертое.

Общение со служащими менеджер должен строить так, чтобы они получали оценку своей работы. Программа внутреннего маркетинга включает методы оценки, определяющие, насколько организация и ее персонал удовлетворяет стандартам обслуживания. Одним из методов оценки является анкетирование клиентов, чтобы определить уровень их удовлетворенности отдельными услугами и работой персонала, как составляющей услуги. Результаты анкетирования должны быть доведены до сведения всех работников. Те работники, кто обслуживает клиента хорошо, должны быть вознаграждены. Все системы вознаграждения должны быть основаны на качестве удовлетворения клиента.

Материальный стимул является основной мотивацией для наемного персонала, поэтому важно иметь на предприятии оптимальную систему оплаты труда.

Пятое.

Внутренний потребитель (персонал фирмы), так же как и внутренний продукт (качественная работа), недооценивается традиционной методологией аудита и выпадает из поля зрения аудитора. Важнейшим предметом аудита в маркетинге услуг становится работа персонала. Эта часть аудита осуществляется через аттестацию и оценку персонала. Другая важнейшая составная часть аудита внутреннего маркетинга – изучение состояния удовлетворенности персонала своим трудом.

Для внутреннего маркетинга существует такой практический аспект как внутрифирменное маркетинговое исследование, целью которого является выяснение «удовлетворенности» внутренних клиентов товарами и услугами «внутренних поставщиков».

Деловая оценка персонала или формальная оценка совершенной деятельности - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки:

1.  оценка кандидатов на вакантную должности;

2.  текущую периодическую оценку сотрудников организации.

В последние годы произошли изменения в области оценки персонала, охватывающие как форму, так и содержание этого процесса. Акцент делается на производственном поведении - многие организации отказались оценивать то, как сотрудник работал в течение определенного периода (хорошо, удовлетворительно, плохо), а предпочитают этому оценку того, насколько он овладел каждой из требуемых компетенций в течение этого периода. С другой стороны внимание уделяется достижению значимых и измеримых результатов как на уровне отдельного сотрудника, так и на уровне подразделения в целом.

В большинстве иностранных корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, а в некоторых - каждые полгода. Кроме того, большинство компаний требует от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда в промежутке между ежегодными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих мероприятий:

·     разработка методики деловой оценки или выбор ее из имеющихся и привязка к конкретным условиям организации;

·     обучение управляющих методам проведения оценки;

·     формирование оценочной комиссии с привлечением необходимых специалистов;

·     определение времени и места проведения деловой оценки;

·     установка процедуры подведения итогов оценивания;

·     проработка вопросов информационного и документационного обеспечения процесса оценки.

Существуют следующие основные методы формирования оценки совершенной деятельности:

1.  Определение рабочего стандарта. Выражается в формировании производственных заданий для исполнительского персонала и в формировании стандартов обслуживания.

2.  Оценка по факторам результативности. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим “идеальным” представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим. Данный метод также основан на введении стандартов и нормативов.

3.  Экзамены, должностные испытания.

4.  Оценочный тест и использование метода оценочных листов.

5.  Описательный метод, при котором лицо, производящее оценку, описывает недостатки и достоинства работника.

6.  Оценка через экстремальные ситуации (критические инциденты). Наблюдение за поведением работников в таких ситуациях.

7.  Оценка уровня вклада, вносимого работником в деятельность организации (подразделения). Описание «уровня вклада» разрабатывают по должностным группам работников.

8.  Проведение неформальных собеседований между руководителями и подчиненными.

Партизанский маркетинг
Планирование в системе маркетинга, задачи, этапы
Планирование на основе показателей целевой прибыли
Планирование системы сбыта, целей, побочные цели
Поведенческий маркетинг, поведение потребителей
Подготовка к встрече с клиентом
Позиционирование региона
Подходы к формированию ассортимента
Позиционирование в территориальном маркетинге

Видео: Видео, поясняющее, что такое комплексная реклама