Внутренние потребители и поставщики рынка

Когда внутренний маркетинг рассматривается с точки зрения отношений, становятся важными понятия внутренних поставщиков и внутренних потребителей. Организацию можно рассматривать в качестве внутреннего рынка, состоящего из отношений, между которыми существует внутренняя взаимосвязь. В отличие от отношений на потребительском рынке взаимоотношения на внутреннем рынке не могут существовать изолированно друг от друга. Можно выделить отношения на нескольких различных уровнях организации в зависимости от ее размера. Все субъекты внутреннего рынка независимо от уровня организации, к которому они принадлежат, как правило, являются одновременно и внутренними поставщиками, и внутренними потребителями.

Отношениями на внутреннем рынке необходимо управлять так, чтобы они поддерживали внешние взаимоотношения и их уровень прибыльности. М. Кристофер (Christopher et ah, 1991) утверждает, что если связи между внутренними поставщиками и потребителями берут свое начало от внешних потребителей, могут быть использованы истинные возможности для повышения качества. Он также утверждает, что «тщательно определив то, как покупатели используют предлагаемые фирмой товары или услуги, в рамках организации можно осуществить большие пли меньшие преобразования в разработке задач, рабочей обстановке, рабочих процессах и в обучении в ключевых сферах деятельности».

Все более важным становится удовлетворение потребностей и ожиданий как внутренних, так и внешних потребителей. Внутренних поставщиков и потребителей можно воспринимать как целую цепочку исполнителей, осуществляющих различные виды деятельности, или как процесс, в котором качество конечного результата зависит от качества исполнения различных видов операций в рамках данного процесса. Если, например, один из внутренних поставщиков не может вовремя доставить важную информацию, внутренний потребитель не сможет удовлетворить потребности следующего внутреннего потребителя в цепочке исполнителей. Б. Пфау (Pfau et ai, 1991) обращает внимание на то, что компании могут начать внедрение внутреннего маркетинга в организации с помощи своим сотрудникам, являющимся внутренними поставщиками, в определении их внутренних потребителей. Если внутренние поставщики не знают, кто является их клиентом или каковы требования этих клиентов, им очень трудно удовлетворить эти потребности.

Таким образом, чтобы выявить и понять потребности и ожидания внутренних потребителей, особенно важно установить, кто является внутренним потребителем. В таком случае становится возможным определить ту степень, в которой удовлетворяются запросы внутренних потребителей.

Стратегическое и оперативное видение

Новый подход к внутреннему маркетингу подразумевает, что конечной стратегической целью внутреннего маркетинга являются прибыльные внешние отношения. Прибыльные внешние отношения являются тем стратегическим основанием, на котором должен выстраиваться весь внутренний маркетинг. Даже если менеджмент отношений и менеджмент коммуникаций (см. Gronroos, 1990) можно рассматривать как два важных аспекта внутреннего маркетинга, утверждают, что действующие_ лица внутреннего маркетинга обладают видением двух различных типов. Наиболее важным является стратегическое видение, которое делает акцент на том,* что целью организации являются прибыльные внешние отношения. Это видение пронизывает всю организацию, начиная с уровня высшего управления. Все действующие лица внутреннего маркетинга должны иметь в виду стратегическое видение, чтобы быть способными направлять свои действия на его достижение.

Когда все на внутреннем рынке организации разделяют стратегическое видение, на сцену выходят оперативные представления. Это те представления, которые свойственны различным участникам внутреннего рынка, и они заключаются в том, как каждый из этих участников видит возможности достижения стратегического видения. Это означает, что для успешной реализации стратегического видения, достижения прибыльных внешних отношений менеджмент должен иметь соответствующие инструменты. Для различных действующих лиц внутреннего рынка характерно свое индивидуальное оперативное представление; таковое существует и на различных уровнях организации. Изображение видения на индивидуальном уровне показано на рис. 1.

Рисунок 1 показывает, что сотрудники организации находятся ближе всего к покупателю, и они лучше всего знают, что нужно покупателю, и могут передать эту информацию среднему звену управления. На этом уровне менеджеры рассматривают оперативное представление данного сотрудника уже в более широком контексте. Затем менеджеры среднего звена передают свое оперативное представление на следующий уровень организации, и таким образом с каждой новой ступенью оперативное видение становится более важным стратегически. Процесс постепенной трансформации оперативного видения в стратегическое имеет свое направление, соответствующее стрелкам, выделенным серым цветом на рис. 1. Стратегическое и оперативное видение взаимно поддерживают друг друга, и лишь посредством оперативного представления становится возможным претворение в жизнь видения стратегического. Любое оперативное видение важно, но стратегическую важность данного видения можно определить, лишь рассмотрев его в более широком контексте. Чем шире границы восприятия действующего лица в

Стратегическое и оперативное видение

организации, тем в большей степени оно способно оценить важность оперативного представления. У высшего управленческого звена границы восприятия должны быть самыми широкими, оно также несет ответственность за использование стратегически важного оперативного видения так, чтобы оно поддерживало стратегическую цель организации, прибыльные внешние отношения. В любом случае, центральным и исходным моментом будут именно прибыльные внешние отношения, и оперативное видение всегда будет лишь способом их достижения.

После того как все действующие лица организации приняли для себя прибыльные внешние отношения в качестве стратегического видения, необходимо сосредоточить внимание на таком управлении внутренними отношениями, чтобы при этом достигалось стратегическое видение. Однако поскольку менеджмент просто не в состоянии управлять всеми внутренними взаимоотношениями в большой организации, стратегическое видение должно включать в себя понятие ответственности. Понятие ответственности гласит, что все действующие лица в организации несут ответственность за такое управление внутренними отношениями, в которых они участвуют, чтобы в результате эти внутренние отношения способствовали достижению стратегического видения.

Это подразумевает, что управление внутренними отношениями более не является проблемой только руководителей организации. Наоборот, ответственность за управление внутренними отношениями распределяется между всеми их участниками. Однако необходимо принять во внимание тот факт, что основная ответственность за управление внутренними отношениями лежит на руководителях организации, поскольку они обладают наиболее широким масштабом восприятия ситуации, и, таким образом, способны наиболее корректно оценить, какие из отношений в рамках внутреннего рынка являются максимально значимыми с точки зрения целостного подхода.

Если внутренний потребитель, например подразделение организации, чувствует, что услуга, получаемая им от другого подразделения, слишком низкокачественна, то он должен взять на себя ответственность и попытаться управлять взаимоотношениями со вторым подразделением так, чтобы качество получаемой услуги улучшилось. Однако возможна ситуация, в которой руководители организации будут в курсе данной проблемы, но в силу рассмотрения ее в более широкой перспективе, с точки зрения внешнего потребителя, они примут решение о том, что более важной является другая сфера внутренних взаимоотношений, и что ресурсы должны быть сосредоточены именно в той сфере.

Сегментирование рынка медицинских услуг
Особенности страхового бизнеса
Особенности услуг в маркетинге
Ценообразование на промышленном рынке
Отличия оптовой торговли от розничной
Отличие маркетинга товаров от маркетинга услуг
Оценка доли рынка издержек
Отношение к страховому маркетингу
Оценка инвестиционного климата, конкурентоспособности региона, эффективности маркетинговой деятельности