Структура предприятия

Организационная структура управления предприятием: эволюция, типы, факторы, влияющие на формирование структуры управления.

Структура организации- это логические и технологические взаимоотношения между уровня управления и функциональными областями организации. Построены таким образом, что позволяют организации наиболее эффективно достигать ее цели. Структура управления организации должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации.

Выделяются несколько типов или видов структуры организации – линейная, функциональная, линейная-функциальная, матричная и т.д. Рассмотрим каждую из них отдельно.

Линейная структура

– это тип организационной структуры, строго иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием.

Основные особенности линейной структуры в том, что

1) отношения строятся по принципу «руководство – подчинение»;

2) воздействие возможно только на ограниченный круг непосредственных подчиненных;

3) информация курсирует между руководителями и подчиненными.

Преимущества:

▪ четкая система взаимных связей;

▪ быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

▪ согласованность действий исполнителей;

▪ оперативность в принятии решений

▪ простота организационных форм и четкость взаимосвязей.

Недостатки высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления, - длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя. Превалирующая область использования – организации со строгим подчинением и субординацией (например, военные организации).

Функциональная структура

основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, персонал, финансы, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. Рациональность функциональной конфигурации лежит в эффективности специализации. Вместе с тем, разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач.

Недостатки: высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации.

Преимущества: высокий уровень специализации профессиональной деятельности; отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей. Превалирующая область использования – организации со строгим подчинением и субординацией (например, военные организации

Линейно-функциональная структура .

Данный тип структуры предприятия характеризуется следующими особенностями: 1) двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю; 2) специализация управленческого процесса по функциональному признаку; 3) «шахтный» принцип построения организации. Недостатки: во-первых, дублирование функций руководителя и специалистов в процессе управленческой деятельности и во-вторых, неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней среды. Преимущества: рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; стабильность полномочий и ответственности за персоналом. Превалирующая область использования – небольшие организации с устойчивым типом производства и управления; как элемент общей системы управления в организациях любого типа.

Матричная организационная структура , прежде всего, - это «решетчатая» организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей, а управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно.

Основные недостатки такой структуры:

1) усложнение организационных взаимоотношений;

2) многопоточность информационных взаимосвязей;

3) многоуровневое подчинение исполнителей.

Преимущества: повышение ответственности исполнителей;  усиление функций руководителей; быстрота реагирования на изменение внешней и внутренней среды организации.

Превалирующая область использования: специализированные научные организации; крупные научно-производственные комплексы; многопрофильные предприятия; как элемент организационной структуры крупного промышленного предприятия.

Матрично-штабная- данная система отражает все виды руководства и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля на высшем уровне.

Организационные структуры – это логическое и технологическое взаимоотношения между уровнями управления (менеджменты) и областями организации, построенные таким образом, что позволяет организации наиболее эффективно достигнуть её целей.

Структура управления - это совокупность уровней управления и конкретных подразделений, связанных между собой конкретными управленческими отношениями. Решение о выборе конкретной структуры организации принимается руководством высшего уровня. Существует несколько типов структур управления:

1. Бюрократическая.  Используется в организациях, работающих в стабильной среде. Характеризуется  высокой  степенью  разделения  управленческого  труда, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по деловым качествам. Структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет свою задачу и свои обязанности, но все подчиняются по линии одному руководителю.

Приимущества: стимулирует деловую специализацию, уменьшает расход усилий в различных областях, улучшает координацию между различными функциональными организациями.

Недостатки:

а. неспособность к введению новшеств, отсутствие гибкости структуры

в. отсутствие у персонала достаточной мотивации

с. слабый карьерный рост

d. цепь команд от высшего руководства до непосредственного исполнителя

бывает слишком длинной, а это требует дополнительного согласования, на что

уходит время.

2.Дивизиональная структура. Деление конкретной структуры на элементы происходит не по видам функциональной деятельности, а по другим признакам, например, по видам выпускаемой продукции или услуг, по группам покупателей или по регионам. В этом случае различают:

а. продуктовую структуру

в. структуру, ориентированную на конкретного потребителя

с. региональную структуру

3. Адаптивные структуры. Позволяют возможность реагирования на изменения внешней среды.

а. Проектная структура. Под конкретный проект.

в. Матричная структура. Наложение проектной структуры на конкретную функциональную структуру. Сотрудник отдела работает как бы в двух организациях - выполняет свои задачи и участвует в проекте.

Полный цикл процесса управления.

Под управлением понимается постоянный направленный процесс воздействия на факторы и условия, кот. обеспечивают создание продукции, работ или услуг, сточки зрения применяемых к ним требований.

Процесс управления включает в себя сбор, переработку и передачу информации (предмет управленческого труда), используемой для выработки решения (продукт управленческого труда). Средства труда в управленческой деятельности- методы и средства обработки и анализа информации и принятия на этой основе конкретных решений. Содержание управленческого труда раскрывается в процессе управления, состоящем из цикличного повторения функций управления или конкретных видов управленческих работ, выполняемых во всех видах производственной деятельности: научно-технической, технологической, учетной, финансовой.

Сущность управления- спец. Вид деятельности заключается в рациональном использовании всех видов необходимых производственных ресурсов для достижения поставленных целей. Содержания управления- решение конкретных задач для оказания возникновения на объект управления. Управленческое решение –решение принимаемое человеком-специалистом для воздействия на конкретный объект управления . Главное для менеджера решить задачу, или устранить проблему.

6 этапов принятия решения:

1-       Выявление и отбор проблемы;

2-       Анализ проблемы

3-       Выработка возможных вариантов решений с учетом известных или заданных ограничений.

4-       Выбор конкретного решения, с учетом заданных критериев

5-       Реализация решения

6-       Оценка результатов решения, возможная корректировка.

Процесс- параметры производства с плановым заданием, нормативами, заканчивается в реализации решений, кот. Должны удовлетворить потребности. Основной элемент процесса принятия решения: проблема (несоответствие фактического положения к заданному).

Системный подход

Система-совокупность конкретных элементов образующих целостность системы, кот. находятся между собой в определенных отношениях и связях. Система решает конкретные задачи. Совокупность взаимосвязанных элементов – системный подход (Мейо, Дарендоф). Ценность системной концепции, она способствует более глубокому изучению характеристик и процессов его функционирования. Признаки систем:

1- наличие цели функционирования;

2- упорядоченность;

3-иерархичность(многоуровневость);

4-наличие строго определенных характеристик.

Система управления - это совокупность элементов (подсистем), объединенных информационными связями и процессами, направленными на достижение некоторых целей.

Любая система характеризуется 3-мя элементами:

· входом в систему(поступающие ресурсы производственные_);

· процессом преобразования ресурсов ( услугу);

· выход из системы (продукт).

В системе менеджмента организаций на входе поступает информация, путем услуги менеджмента через анализ и соответствующих выводов на выходе дается управленческое решение. Любая организация имеет 2 системы:

управляющая

управляемая (объект).

Управляемая система имеет 3 вида процесса:

1-производство;

2-обеспечивающие производство (ресурсы);

3- вспомогательное производство (транспорт, охрана, питание, чистота).

Управляемая – это аппарат управления.

Распределение обязанностей и полномочий

Важнейшей функцией организации является разработка структуры организации и распределение задач и функций между уровнями и подразделениями. Основное средство установления производственных отношений - процесс делегирования полномочий. Это процесс объективный и вынужденный. Делегирование полномочий означает передачу задач и конкретных полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их решения вовремя и качественно. Вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующие полномочия.

Полномочия - это ограниченное право распоряжаться конкретными ресурсами организации для выполнения задач и в то же время это возможность определять действия или функции конкретных работников. Полномочия в организации связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент.

Делегирование задач и полномочий ставит другую проблему - определения и распределения ответственности. Ответственность - это обязательство работника выполнять все работы и решать конкретные задачи, присущие конкретной занимаемой должности и отвечать за результаты своей деятельности. Ответственность определяет конституция и гражданский кодекс. Существует ответственность исполнителя и руководителя. Ответственность исполнителя это обязательство работника исполнять все делегированные ему задачи и отвечать за результаты труда. Ответственность руководителя - это обязательство его отвечать за решение задач и результаты труда всех подчиненных ему работников. Ответственность, в отличие от полномочий, не делегируется.

Надо различать полномочия и власть.

Полномочия - это ограниченное право использовать необходимые ресурсы. Власть это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать. Можно обладать полномочиями и не иметь власти, а можно обладать властью и не иметь полномочий.

Существуют функциональные полномочия и параллельные полномочия. ФП это право руководителя самостоятельно принимать решения, но в пределах определенных функций и в пределах вида деятельности. ПП это полномочия, которые реализуются аппаратом организации высших уровней государственной власти, например федеральным собранием.