Становление службы маркетинга

Первой должностью на предприятии, имеющей отношение к выполнению маркетинговых функций, стала должность коммерческого директора. В результате роста конкуренции, расширения товарного ассортимента, колебаний платежеспособного спроса и других обстоятельств возникла необходимость в создании отдела, подчиняющегося коммерческому директору. В функции отдела, как правило, входят:  

анализ рынка и наблюдение за конкуренцией, подготовительная работа по планированию;

планирование продаж путем сравнения плана и фактического состояния дел;

оценка объемов продаж с рекомендациями по выходу на новые рынки сбыта.

Становление службы маркетинга осуществлялось в несколько этапов: отдел сбыта, коммерческий отдел и, наконец, отдел по маркетингу, взявший на себя часть функций отделов сбыта и коммерческого и обособившийся в структурное подразделение. На крупных предприятиях появилась должность заместителя директора по маркетингу, на средних — управляющего по маркетингу, была введена система маркетингового управления (управление через маркетинг).

По мере того как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции управления, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется ответственность руководителя по маркетингу. Теперь он отвечает за рыночные цели предприятия и их достижение.

При сбытовой ориентации предприятия им руководят инженеры и специалисты, занимающиеся производством продукции и учитывающие прежде всего существующие возможности и потребности самого предприятия.

Маркетинговая ориентация требует, чтобы руководство предприятием осуществляли экономисты, отвечающие за продажу продукции, у которых на первом месте — учет запросов покупателей. В производственный процесс закладывают максимум гибкости, учитывая конкурентоспособность товара, продажная цена при этом подчинена «цене потребления». Научные исследования направлены в первую очередь на анализ рынка, поведения потребителей и конкурентов; в конструировании товаров ведущую роль играют не инженеры и технологи, а дизайнеры. Философия руководства следующая: «Мы управляем не производством, а сбытом продукции, удовлетворяющей потребности покупателей».

Типы построения  организационных  структур службы маркетинга на предприятии

Функциональная структура отдела маркетинга позволяет четко разграничить действия подразделений, групп отдела, осуществляющих различные маркетинговые функции: изучение рынка, разработку новых продуктов и планирование производства, рекламу и стимулирование сбыта, сервис, продажи. Этим обеспечивается функциональная специализация, устраняется дублирование. Но эффективность такой организационной структуры существенно снижается в условиях широкого ассортимента, отраслевой диверсификации (расширения сфер деятельности), обширной географии рынков сбыта.

Товарная структура применяется, если ассортимент продукции настолько широк, что функциональная структура не способна обеспечить эффективный маркетинг. В этом случае подразделения формируются по отдельным товарам, их группам, обеспечивая практически независимый маркетинг по каждому из товарных направлений. При этом менеджер или группа занимаются только «своим» товаром, реализуя все функции маркетинга. Разумеется, при выполнении одинаковых маркетинговых функций может осуществляться взаимодействие между специалистами по различным товарам, однако в основном это касается обмена опытом, а не выработки единой стратегии.

В рамках товарной структуры в каждой группе отдела может быть возобновлена (на подчиненных началах) функциональная структура. Товарная структура имеет преимущества — профессиональное знание товара, чуткая реакция на изменения ситуации с конкуренцией. Однако при такой организации вполне возможно дублирование в исследовательской работе, развитии каналов и сетей сбыта и т. д. С расширением ассортимента товарно-структурированный отдел маркетинга получает основание для почти неограниченного роста штата персонала, поэтому чаще группы формируют лишь по важнейшим товарам.

Структурирование по географии рынков сбыта считается выгодным, если номенклатура товаров в каждом регионе неширока. В этом случае приоритет отдают профессиональному знанию местных особенностей, традиций, образа жизни, запросов жителей данного региона с учетом демографии и культуры. Однако такая структура не гарантирует необходимой компетентности сотрудников в вопросах ассортимента и качества товаров, стратегии конкурентов по отрасли, в функциональных проблемах маркетинга, поэтому географическая структура чаще выступает как вспомогательная, то есть как подструктура, по отношению к функциональной, товарной.

Структура, ориентированная на определенные сегменты рынка, бывает как отраслевой, так и межотраслевой. Отраслевая структура дает хорошие результаты в подборе поставщиков, технологической конкуренции, хорошо увязывается с деятельностью различных специализированных производственных подразделений предприятия. Межотраслевая рыночная структура дает возможность осуществлять комплексную сбытовую политику на основе глубокого знания особенностей данного сегмента рынка, прогноза его динамики. Но и в этом случае могут значительно ослабляться связи персонала при реализации одинаковых маркетинговых функций, становится возможным неоправданное разрастание штата персонала, ситуация чревата конфликтами в связи с попытками обеспечить прирост «своего» сегмента рынка в производстве в целом.

Задачи и функции службы маркетинга

Цели службы следующие: обеспечение оборота, продаж, прибыли на внутреннем и внешнем рынках за счет победы над конкурентами; удовлетворение требований (потребностей) потребителей на внутреннем и внешнем рынках; оптимизация затрат на разработку, производство и продвижение продукции на рынки за счет более полного учета возможностей предприятия и прогнозирования динамики спроса.

К основным задачам службы маркетинга, как правило, относят:

-сегментацию рынка;

-анализ конкурентной ситуации;

-прогнозирование состояния рынка, динамики его изменений;

-сбор информации о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях потребителей, об отношении работников торговли к товару;

-разработку долгосрочных, среднесрочных и текущих планов маркетинга по каждому виду продукции;

-подготовку годовых планов маркетинга и прогноза объема продаж по каждому виду продукции;

-работу по совершенствованию продукции для удовлетворения меняющихся потребностей покупателей на внутреннем и внешнем рынках;

-формирование спроса и стимулирование сбыта товара.

В функции службы маркетинга входят: комплексное управление НИОКР и производством; устойчивая реализация товара.

В системе управления предприятием функции маркетинга могут реализовываться в рамках целевой подсистемы «Маркетинг», которая участвует в управлении всей деятельностью предприятия наравне с другими целевыми и функциональными подсистемами. В случае выделения маркетинга в целевую подсистему распределение специальных функций управления по функциональным подсистемам может быть таким.

Функциональная подсистема: Перспективное и текущее технико-экономическое и социальное планирование, Организация работ по стандартизации, Управление технической подготовкой производства, Организация производства, управление технологическими процессами

Специальные функции управления Разработка краткосрочных и долгосрочных прогнозов развития рынка, его емкости; участие в разработке планов и программ НИОКР и производства; подготовка планов экспортной деятельности на различных рынках Сбор и анализ действующих стандартов, международных норм и правил, касающихся производимой продукции Разработка эффективной системы взаимодействия и взаимосвязей планирующих и производящих подразделений, основанной на учете меняющейся ситуации на рынке и изменении требований потребителей к качеству продукции

Оперативное управление производством

Управление метрологическим обеспечением производства

Технологический контроль и испытания

Управление кадрами, творческой деятельностью трудового коллектива Управление материально-техническим снабжением

Управление сбытом продукции

Управление гарантийным обслуживанием

Сущность, задачи и особенности маркетингового планирования

Маркетинговое планирование – процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.

Задачи и особенности стратегического маркетингового планирования состоят в том, что оно:

* поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков;

* координирует решения и действия в области маркетинга;

*  сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;

*  ориентирует в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения;

*  позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда относительно более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения;

* служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики;

* мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж);

* создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

Планирование целей предприятия. Требования к целям.

Любая разумная деятельность должна быть направлена на достижение поставленных целей. На предприятиях маркетинговой ориентации определение целей, разработка стратегии их достижения, а также программ, отражающих, какие конкретные действия должны быть предприняты, кем и когда, осуществляется руководством на основе участия и рекомендаций службы маркетинга.

Рассмотрение целей, устанавливаемых фирмой в процессе стратегического маркетингового планирования, целесообразно проводить с точки зрения предъявляемых к ним требований:

1) конкретностью и измеримостью;

2) достижимостью;  

3) ориентацией во времени;

4) избирательностью;

5) участием сотрудников в их постановке.

Целей должно быть четыре - шесть. Такое количество можно принять за норму. Основными базовыми целями, исходя из опыта японских фирм, являются:

- объем продаж;

- темпы роста (объема продаж или прибыли);

- прибыль (которая может выражаться в виде валовой прибыли, отношением прибыли к объему продаж или акционерному капиталу, доходом на одну акцию и т.п.);

- доля на рынке;

- структура капитала.

Две последние цели характеризуют устойчивость компании.

Презентация: Решение о структуре службы маркетинга