Система управления персоналом и деятельность менеджеров

Положение менеджеров по управлению персоналом на предприятиях определяется в большинстве случаев двумя обстоятельствами. Во-первых, тем, что руководство предприятий не всегда в состоянии корректно с точки зрения специфики профессиональной деятельности сформулировать конкретные задачи менеджеров (в отличие, например, от задач инженерно-технических работников). Во-вторых, тем, что, поскольку подготовка менеджеров не связывается с конкретной должностной номенклатурой предприятий и организаций, создается ситуация, когда функции менеджера по управлению персоналом формулируются нечетко: руководители не знают, что можно требовать от менеджеров, а менеджеры не всегда знают, что они должны делать в интересах организации.

В этой связи можно выделить три основных типа руководителей:

1) руководители, которые считают, что современное производство может обойтись без менеджеров по управлению персоналом.

2) руководители, которые понимают, что менеджер нужен, но недостаточно определенно представляют себе его функции и задачи, области приложения результатов его деятельности.

3) руководители, которые знают, что менеджер нужен, знают, для чего он нужен и применяют полученные им данные в своей деятельности, оперируя как на уровне управления предприятием, так и на более высоком уровне (министерства, производственного объединения и т.д.).

Менеджеры по управлению персоналом определяют направление своей деятельности как относительно самостоятельное в работе фирмы.

По мнению многих руководящих работников предприятий и учреждений, квалифицированные менеджеры могут замещать целый ряд должностей, требующих специальных знаний и умений в области управления персоналом (инженеры по НОТ, начальники отделов кадров или старшие инспекторы по кадрам, начальники отдела подготовки кадров и др.).

С целью определения списка должностей, наиболее соответствующих профессиональной ориентации менеджеров по управлению персоналом, анализируются квалификационные требования к различным должностям отделов по вопросам кадров и труда, которые необходимо учитывать при подборе и назначении специалистов. При этом нужно иметь в виду, что определение качеств, свойств, требуемых для отдельных должностей, является дискуссионным вопросом.

Таким образом, четкого ответа на вопрос о существе требований, предъявляемых к отдельным должностям, в ряде случаев получить нельзя, в силу чего учитываемый спектр нужных качеств часто оказывается неполным. При этом важно установить, каких специалистов предприятия и организации предпочитают использовать на должностях, которые определились выше как предполагаемые места работы менеджеров по управлению персоналом.

Более углубленно изучить квалификационные требования к работнику, занимающему должность начальника отдела кадров, позволяет функциональный анализ его обязанностей. В результате такого анализа определились требуемые специальные знания начальника отдела кадров. При этом выявилась следующая структура этих знаний (в процентах от общего количества знаний):

1) психологические знания - 27; 

2) экономические знания - 23,9; 

3) юридические знания - 19,6; 

4) технические знания - 18,6; 

5) прочие знания - 10,9.

Проведенные исследования позволили установить, что в должности начальника отдела кадров целесообразно работать квалифицированному психологу или юристу, который владеет комплексом психологических, юридических, технико-экономических и других знаний.

Решение о замещении остальных из приведенных должностей принимается в основном в пользу квалифицированного инженера.

Результаты выполненного обследования позволяют сделать следующие выводы.

1. Начальник отдела кадров должен владеть как психологическими, так и юридическими знаниями.

2. Начальнику отдела подготовки кадров требуются как инженерные, так и психологические знания.

3. Инженер по подготовке кадров должен иметь инженерную подготовку и обладать определенным запасом психологических знаний.

4. Начальник отдела НОТ, как и инженер по НОТ, должен обладать комплексом инженерных, экономических и психологических знаний.

В соответствии с изложенными общими вопросами организационного обеспечения профессиональной деятельности менеджеров по управлению персоналом целесообразно определить задачи их использования на некоторых должностях в структурных подразделениях фирм.

Система управления персоналом в рамках нового управленческого мышления

Система управления персоналом в рамках нового управленческого мышления включает в себя специфические особенности:

1) подбора и выдвижения кадров;

2) принятия решений (методы решения проблем);

3) материального стимулирования;

4) определения статуса (способы признания).

Продвижение работника по службе в передовых компаниях базируется на том, насколько он хорошо выполняет круг своих обязанностей и как успешно работает как лидер или член команды. Роль лидера команды состоит прежде всего в том, чтобы обеспечить ей необходимые ресурсы для решения поставленной задачи и координировать усилия членов команды.

Сложность современной техники и технологии делает внутрипроизводственные конфликты буквально неизбежными. И члены команды поэтому должны подбираться с тем расчетом, чтобы они были способны гасить эти конфликты, согласовывать свои интересы, а не обострять их, не противопоставлять друг другу.

Подобный подход, особенно ярко проявляющийся в японском управлении, делает весьма важным подбор и выдвижение кадров в рамках структур управления, основанных на сплоченных командах.

Отличие функций лидера команды от управляющего подразделением (участком, цехом, бригадой, отделом) состоит в различных функциях лидера как такового и руководителя, начальника.

Руководитель осуществляет управление на основе единоличного принятия решений и контроля за процессом труда.

Лидер - член команды, за которым признаётся право принимать ответственные  решения в значимых для команды ситуациях. Его основная задача - не принятие решения, а помощь остальным членам команды в поиске проблем, которые предстоит решать, в формулировании целей и задач коллективной деятельности. Соответственно и функция контроля за процессом труда (то есть власть над подчиненными, базирующаяся на административном принуждении) сменяется функцией координации (то есть поиском путей согласования различных, часто противоречивых интересов остальных работников). Отсюда возрастает роль знаний, интеллектуальной мощи лидера, поскольку только это позволяет ему выполнять его функции, и, в первую очередь, находить и ставить проблемы перед другими членами команды.

Важной особенностью социальной подсистемы, формируемой в рамках нового управленческого мышления, является подход к определению статуса лидера команды, основанный на устранении всех видов барьеров и перегородок между работниками и руководителями, в чем бы они ни выражались.

Речь идет не просто об уменьшении числа уровней управленческой иерархии или других пережитков феодализма в управлении, а любых привилегий руководителей, начальников и их приближенных: специальных обеденных комнат для высшего корпоративного руководства, обособленных офисов с редутами секретарш, помощников и референтов, специальных стоянок автомобилей, негласных правил субординации, кто к кому и по какому вопросу может обращаться, а кто нет, и т.п. Любой работник любого уровня должен иметь возможность в любое время получить доступ на самый высший уровень со своими предложениями, а не только по команде или в специально отведенные часы приема. Все перечисленные атрибуты бюрократизма несовместимы с новым управленческим мышлением. В рамках нового управленческого мышления система материального стимулирования (вознаграждения) работника за его труд базируется прежде всего на уровне квалификации. Но не на квалификации, полученной по диплому или какому-либо свидетельству (хотя и это имеет значение, особенно при подборе кадров), а на уровне реальной квалификации выполняемой работы, на квалификации, используемой при решении поставленных задач.

Преимущества нового управленческого мышления настолько очевидны, что подчас трудно понять, почему же руководители боятся всего этого. Сами же работники по этому поводу говорят следующее:

- все это хорошо для организации работы на заводе или фабрике, но не в конторе или учреждении;

- профсоюзы всего этого не допустят;

- это применимо лишь на новых предприятиях, а на наших трудно что-либо изменить;

- мы слишком много вложили и инвестировали в действующее предприятие, чтобы что-либо менять;

- у нас нет времени для внедрения всех этих новшеств.

Времени и желания ни у работников, ни у руководства предприятия с традиционным складом мышления менять что-либо у себя действительно нет, и только конкуренция может заставить их думать по-новому.