Организация маркетинга в туризме

Организация маркетинга состоит из следующих этапов:

1)    определения (или улучшения) организационной схемы управления маркетингом;

2)    подбора экспертов по маркетингу соответствующей специализации;

3)    разделения вопросов, прав и ответственности в способе организации управления маркетингом;

4)    формирования условий для результативного труда сотрудников данной службы;

5)    организации действенного взаимодействия данной службы с другими службами предприятия.

Универсального решения для организации структуры управления маркетингом не имеется.

Средние фирмы, к которым по большей части можно отнести предприятия сферы туризма, выпускающие на рынок новые предложения в стремительно изменяющихся условиях, применяют эластичные структуры. «Гиганты», работающие на более устойчивых рынках, для обеспечения наибольшего объединения зачастую применяют централизованные структуры. Эластичность структуры управления, т. е. возможность быстро и вовремя среагировать на изменения всевозможного рода, является крайне необходимым условием приспособления предприятия к новым рыночным ситуациям.

Всякая структура управления маркетингом  базируется на определенных элементах:

функции,

географические районы деятельности,

продукты (товары) и потребительские рынки. Следовательно, можно выделить следующие структуры:

функциональную,

географическую,

продуктовую,

рыночную и различные их комбинации.

Функциональная структура организована по принципу деятельности (функций) специалистов в службе маркетинга: маркетинговые исследования, PR-акции, сбыт, рекламная деятельность.

Географическая структура организована по принципу района функционирования (рынка сбыта): страна, федеральный округ, область и т. д. J. акая структура дает возможность располагать довольно точной информацией о своих клиентах и успешно взаимодействовать с наименьшими временными затратами и средствами.

Продуктовая структура организована по принципу определенного продукта или предложения: экстремальный отдых, экологический туризм, пляжный туризм. Сотрудники службы маркетинга выполняют все работы, связанные с данными продуктами: реклама, стимулирование сбыта и т. д.

Рыночная структура организована по принципу управления отдельными рынками с разработкой и осуществлением стратегий и планов: детский туризм, бизнес-туризм и т. д.

Это классические структуры, но они редко применяются в чистом виде. Чаще организации применяют сочетание названных критериев, а именно: функционально-продуктовую, функционально-рыночную, продуктово-рыночную и функционально-продуктово-рыночную структуры управления маркетингом.

В функционально-продуктовой структуре   функциональные маркетинговые подразделения формируют и согласовывают реализацию некоторых общих для организации целей и вопросов маркетинга. В то же время также формулируются задания для функциональных маркетинговых подразделений в сфере маркетинга отдельных продуктов и проверяется их выполнение. Данная структура имеет следующие преимущества:

1)     имеется возможность увязывать разнообразные работы по всему маркетингу для конкретного продукта;

2)     быстрое реагирование на запросы рынка;

3)     анализируются все продукты от наиболее популярных до наименее популярных.

Но такая структура имеет и недостатки:

1)     на продуктовую структуру зачастую требуется больше расходов, чем планируется;

2)     несоразмерное расширение штата сотрудников;

3)     существование принципа двойственного подчинения – прямой руководитель и руководитель функциональных маркетинговых подразделений.

В функционально-рыночной структуре   функциональные маркетинговые подразделения формируют и согласовывают определенные единые для организации цели и определяют проблемы маркетинга. В то же время за выработку и осуществление планов маркетинга по конкретным рынкам отвечают сотрудники, работающие на этих рынках. Главный плюс – это сосредоточение маркетинговой работы вокруг нужд определенных рыночных сегментов, а не вокруг определенных продуктов. Минусы такой структуры аналогичны минусам функционально-продуктовой структуры маркетинга.

Продуктово-рыночная структура   применяется, когда имеются сотрудники, занимающиеся конкретными товарными предложениями, и сотрудники, занимающиеся конкретными рынками. Сотрудники, занимающиеся продуктами, рассчитывают объемы реализации и уровень дохода для своих продуктов, взаимодействуя при этом с сотрудниками, занимающимися рынками для определения потенциального объема реализации. Они отвечают за маркетинг продукции на всех рынках. Сотрудники, занимающиеся рынками, в свою очередь несут ответственность за развитие рентабельных рынков для имеющихся и возможных продуктов. Они обладают правом решать вопросы в сфере своей деятельности по большому числу маркетинговых проблем: реклама, дистрибьюция товаров, ценообразование и т. п.

Преимуществом такой структуры маркетинга является управленческая заинтересованность в каждом товаре и каждом рынке. Но такая структура управления маркетингом увеличивает управленческие расходы, не имеет необходимой организационной гибкости и рождает конфликты.

В функционально-продуктово-рыночной структуре  действующие маркетинговые подразделения формируют и согласовывают реализацию некоторых общих для организации целей и проблем маркетинга. Но вместе с этим за выработку и осуществление программ маркетинга для конкретных рынков отвечают сотрудники, занимающиеся данными рынками. Они также могут ставить для функциональных маркетинговых подразделений задачи в сфере маркетинга на конкретных рынках и проверять их исполнение. За разработку, выпуск и реализацию конкретных товаров или группы товаров отвечают сотрудники, работающие с продуктом. Существование функциональных подразделений подавляет увеличение численности сотрудников в товарных и рыночных службах управления.

Если в рамках функционально-продуктово-рыночной структуры сотруднику, отвечающему за маркетинг конкретного товара, дать широкие полномочия, подчинить ему временно весь персонал из линейных и функциональных служб, занимающихся разработкой, внедрением, выпуском, послепродажным сервисом, осуществлением других функций маркетинга, то это будет структура управления проектом по выпуску и маркетингу конкретного товара.

Но не всегда есть возможность полностью занять персонал, так как нагрузка у сотрудников различной специализации по мере осуществления проекта носит неровный характер. Помимо этого, у проекта может быть относительно малый период существования. А специалисты, как правило, хотят быть коллективом, организованным на профессиональной основе.

В структурах управления  руководителю маркетинга временно подчиняется не только персонал конкретных маркетинговых подразделений, но и персонал служб, которые занимаются разработкой и ведут до производства конкретный товар. Следовательно, любой сотрудник имеет двойное подчинение: по направлению программных функций он зависит от руководителя маркетинговой программы, во всех других подчиняется своему линейному начальнику.

Данная структура управления ликвидирует изъян, свойственный структуре управления по проекту: постоянная загрузка некоторых сотрудников, которые занимаются однообразными видами деятельности. У данной структуры есть и недостаток. Если возникают трудности с осуществлением программы, руководству нередко крайне сложно выявить виновного и суть появившихся сложностей, также существуют определенные недостатки отсутствия единоначалия.

Все эти сложности можно преодолеть с помощью определения достаточно отчетливых границ полномочий и ответственности между функциональными руководителями и руководителями программ.

Контроль маркетинга

Система контроля маркетинга необходима для точного определения того, насколько результативно воплощается план маркетинга. В зависимости от вида коммерческой направленности, возможно, потребуется проверка в следующих областях:

1)    сбыта;

2)    расчетов;

3)    рекламы;

4)    стимулирования сбыта;

5)    маркетинговых исследований;

6)    распределения.

Необходимо применять финансовые критерии для соответствующего сравнения. Такая информация может быть применена для сопоставления имеющихся результатов с установленными целями, с информацией за предыдущий период или для сопоставления разных статей расходов. Можно установить, какое направление деятельности организации является наиболее рентабельным, а какое – наименее рентабельным. Но любые числа сами по себе не могут решить возникшие проблемы. Они являются всего лишь инструментом для принятия определенных решений.

При разработке плана маркетинга ставятся конкретные цели. Некоторые из них имеют определенное количественное выражение, другие же, вполне вероятно, не поддаются физической оценке, как, например, проблема повышения уровня качества обслуживания клиентов.

Помимо этого, через определенный период времени необходимо уточнять цели в зависимости от переменившихся обстоятельств.

Контроль маркетинга – это процесс измерения и оценки итогов осуществления программ маркетинга, выполнение корректирующих мероприятий, обеспечивающих возможность достижения поставленных маркетинговых задач. Контроль включает в себя цикл управления маркетингом и вместе с тем дает возможность начать новый цикл планирования маркетинга. Раскрытие сильных и слабых сторон маркетинга, изучение степени выполнения программ маркетинга нужны для верного избрания целей и стратегий маркетинга на будущий плановый период.

При реализации задач контроля необходимо применять некоторые нормативы, штампы, в которых отображен ожидаемый уровень оцениваемых характеристик. Это может быть уменьшение количества жалоб клиентов за год на 23 %, рост за тот же период количества новых клиентов на 15 %, удержание определенного уровня затрат на маркетинговую деятельность. По итогам контроля делаются корректировки текущей маркетинговой деятельности. Если объем реализации меньше ожидаемого, нужно установить, в чем причина и что необходимо предпринять для исправления существующего положения. Если объем реализации больше ожидаемого, то необходимо установить, чем это вызвано. Вероятно, нужно увеличить цену на товар. Это обязательно приведет к небольшому понижению объема реализации, но, может быть, обеспечит большую прибыль. Нередко приходится исследовать более детально особенности полученных показателей, если выявлены отклонения от плановых. В этом случае определяются причины таких отклонений и разрабатываются мероприятия по их ликвидации.

Как правило, говорят о четырех видах контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности и стратегический контроль.

Целью контроля годовых планов является проверка выполнения запланированных результатов. Содержанием контроля являются: анализ объема реализации, анализ занимаемого рыночного сегмента, анализ связи объема реализации с расходами, финансовый анализ, анализ взглядов клиентов и прочих участников рыночной деятельности. Контроль осуществляет высшее руководство организации. Анализ рыночного сегмента ориентирован на определение места на рынке по отношению к соперникам. Допустим, предшествующий анализ показал, что за год объем реализации увеличился. Этот рост может быть обусловлен как положительной рыночной конъюнктурой, которая может также воздействовать и на конкурентов, так и увеличением результативности усилий данной организации во взаимоотношениях с конкурентами. Анализ рыночного сегмента должен показать усиление или ослабление конкурентных позиций данного предприятия. В ситуации, когда соперники с большей, чем данное предприятие, выгодой для себя использовали конкретную рыночную обстановку, может получиться, что объем реализации данного предприятия увеличился, но показатель рыночного сегмента понизился. Стало быть, его конкурентные позиции на данном рынке ухудшились.

Рассмотрение соотношения между расходами на маркетинг и объемом реализации дает возможность предприятию оценить эффективность маркетинговых расходов и определить их наиболее приемлемую величину. Обычно такой анализ проводится применительно к отдельным составляющим маркетинговых затрат, т. е. изучаются величины и динамика таких соотношений, как затраты на рекламу к объему продаж, затраты на маркетинговые исследования к объему продаж, затраты на стимулирование сбыта к объему продаж, затраты на сбытовиков к объему реализации. Итоги такого анализа должны быть оценены с позиции финансовой деятельности предприятия в целом. Это нужно для того, чтобы разобраться, за счет чего и где предприятие получает доход. Финансовый анализ проводится для обнаружения факторов, которые обусловливают окупаемость вложения инвестиций. Увеличение такого показателя, как правило, проводится:

1)     путем повышения дохода за счет увеличения объема реализации и/или сокращения расходов.

2)     путем увеличения оборачиваемости капитала, что происходит за счет роста объема реализации или снижения активов (материальных запасов, основных фондов, числа неоплаченных счетов и т. д.).

Следовательно, раскрывается роль факторов маркетинга в обеспечении финансового благополучия предприятия.

Изучение воззрений клиентов и остальных участников рыночной деятельности сформировано на наблюдениях за трансформацией отношения к предприятию потребителей его продукции, дилеров и остальных участников маркетинговых процессов. Для этого проводятся опросы, беседы, фиксируются и изучаются устные и письменные жалобы. Такой анализ дает возможность руководству предприятия заблаговременно провести нужные мероприятия.

Контроль прибыльности – это оценка и реализация корректирующих мероприятий для обеспечения доходности разнообразных товаров, географических рынков, групп потребителей, каналов дистрибьюции, осуществления деятельности на различных рынках. Данный контроль может проводиться на различной временной основе, т. е. каждую неделю, каждый месяц, каждый квартал и т. п. Он также может быть частью годового контроля.

Следующий шаг анализа сосредоточен на обнаружении причин как малой, так и большой доходности некоторых каналов дистрибьюции, после проведения этого анализа принимаются решения об уточнении сбытовой и маркетинговой политики.

Контроль эффективности маркетинга показывает позиции некоторых составных частей комплекса маркетинга. В рамках контроля товарной политики с точки зрения потребителей проводится оценка характеристик некоторых товаров, их маркировки и качества упаковки.

Существующие цены изучаются с точки зрения потребителей и торговых посредников, происходит сравнение с ценами соперников.

Контроль маркетинговой деятельности в сфере продвижения товаров сосредоточен на оценке результативности рекламных мероприятий и других составных частей маркетинг-микса в продвижении товара (стимулирование продажи и покупателей, проведение ярмарок, выставок и т. п.).

Контроль в сфере доведения товара до клиента разделяется на две части: оценка результативности работы некоторых каналов реализации туристских продуктов (здесь также содержится оценка качественной степени послепродажного обслуживания) и оценка результативности функционирования службы реализации туристских предложений. В последнем случае проводится контроль за выполнением плановых задач по реализации предложений с позиции некоторых товарных групп, рынков, агентов дистрибьюции. В расчет берутся данные, которые показывают, реализовывались ли туристские предложения по обычным ценам или применялись ценовые скидки. Оценка результативности деятельности агентов дистрибьюции проводится методом сравнения следующих данных:

1)    количество посещений посредников и потребителей;

2)    отношение объема реализации к числу посещений;

3)    отношение количества новых клиентов к совокупной их численности;

4)    объем реализации, приходящийся на одного клиента.

Помимо этого, отслеживаются расходы на каждого агента дистрибьюции (зарплата, командировочные, содержание территориальных сбытовых организаций и т. п.) по отношению к объему реализованных товаров.

Уровень результативности маркетинговой деятельности можно устанавливать не только итогами текущей деятельности. Высокая результативность может быть обусловлена тем, что предприятие компетентно осуществляет маркетинговую деятельность на стратегическом уровне. Вследствие этого большое число предприятий периодически проводят критическую оценку результативности работ по маркетингу в общем, т. е. проводят стратегический контроль маркетинговой деятельности. Для этого, как правило, применяют два метода: опрос руководства предприятия и получение исчерпывающей оценки на базе аудита маркетинга.

В первом случае определяют атрибуты, обусловливающие стратегическую результативность маркетинга: направленность на клиентов, уровень организационного единства маркетинга, правильность маркетинговых данных, стратегическую направленность, результативность руководства имеющейся маркетинговой структуры.

Аудит маркетинга включает в себя всеобъемлющее, регулярное, самостоятельное и периодическое исследование внешнего окружения маркетинга, конечных ориентиров, стратегий и некоторых видов маркетинговой деятельности для целого предприятия или для некоторых его подразделений.

Цель аудита маркетинга – это раскрытие сфер, где наличествуют проблемы или новый потенциал, и предоставление советов по разработке плана увеличения результативности маркетинговой деятельности.