Методы оценки управленческого персонала

В целом, только для оценки управленческого персонала используется около 20 различных методов, которые представлены в табл. 4.

Таблица 4

Наименование метода Краткое описание метода
Биографический метод Оценка работника по биографическим данным
Произвольные устные или

письменные характеристики

Устное или письменное описание того, что собой

представляет работник и как он себя проявляет

(включая достижения и упущения)

Оценка по результатам Устное или письменное описание конкретной работы,

выполненной работником

Метод групповой дискуссии Постановка, обсуждение и решение проблем в группе

в ходе которых оцениваются знания, личностные

черты и другие качества работников

Метод эталона Оценка относительно наилучшего работника,

принятого за эталон

Матричный метод Сравнение фактических качеств работника с набором

желательных качеств (происходит в форме матрицы)

Метод суммируемых оценок Определение степени проявления у работников тех

или иных качеств путем проставления по определен-

ной шкале экспертных оценок

Тестирование Определение знаний, умений, способностей и других

характеристик на основе специальных тестов

Ранжирование Определение экспертным или иным путем ранга

оцениваемого среди других работников

Метод заданной балльной

оценки

Начисление (снижение) определенного количества

баллов за те или иные достижения (упущения)

Метод графического профиля Строится профиль ломаной линии, соединяющей

количественные значения точек по различным качест-

вам оцениваемого

Метод свободного или

структурированного обсуждения

В свободной форме или по заранее составленной

программе проводится обсуждение с оцениваемым

планов и практических результатов его работы

Метод самооценок и

самоотчетов

Письменная или устная самооценка перед коллекти-

вом

Источник: Системы оценки персонала // Кадры. 1996. № 6.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. В самом грубом виде их можно разделить на несколько групп: результативности труда, профессионального поведения и личностных качеств. Предлагается проводить разработку показателей по категориям персонала или по отдельным работникам.

В самом общем виде выделяется два уровня показателей индивидуального труда:

1.  Показатели, характеризующие потенциальные возможности работника: квалификация, качественное выполнение основных и смежных операций, многостаночное обслуживание.

2.  Показатели, характеризующие свойства физической и умственной энергии работника, расходуемой непосредственно в процессе труда: сложность выполняемой работы, выработка, качество изделия, экономия сырья и материалов.

Каждый руководитель может определить, кто из его сотрудников является эффективным, ответив на вопросы:

*     кто редко отсутствует?

*     кто хорошо работает без давления?

*     кто выполняет работу высококачественно и в срок?

*     кому вы можете поручить работу, чтобы дело не стояло из-за чьего-то отсутствия?

*     кто не донимает других своими постоянными советами?

*     кто не обращается к руководству, чтобы его заметили?

*     кто работает хорошо и в отсутствие шефа?

*     кто постоянно стремится совершенствовать свою работу?

*     кто способствует внутрифирменному сотрудничеству?

Для организаций - лидеров на современном этапе характерными являются следующие тенденции в оценке персонала:

·     привлечение к оценке сотрудника коллег, подчиненных и даже внешних клиентов. “360-градусная аттестация”. Опросы клиентов с целью оценки своих представителей.

·     учет работы подразделения и организации при оценке сотрудника. Сотрудник не может получить высокую оценку, если его подразделение не справилось со своими задачами.

·     пересмотр традиционных сроков оценки (год, полгода) в пользу варьирующихся периодов - завершения проекта или его стадии, переход к новой структуре и т.д.

Сообщение работникам результатов оценки - процедура тонкая и деликатная. Если оценка проводилась с целью определения личностного развития работника, то результаты сообщаются только ему. Если же оценка используется для перспектив служебного роста, для изменения оплаты труда, то желательно сообщить о ее результатах в ходе специальной встречи со всеми оцениваемыми.

Организационной формой оценки персонала является аттестация. Ей принадлежит особая роль в оценке кадров. Важнейшее значение здесь имеет коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подготовленности коллектива к осуществлению такой работы.

Возможные атрибуты для аудита внутреннего маркетинга при оценке степени удовлетворенности своим трудом:

1.  Чувство лидерства в своей группе.

2.  Восприятие работы как стоящей, интересной и качественной.

3.  Степень свободы на работе.

4.  Возможность достижения личных целей, относящихся к работе.

5.  Хорошие отношения с руководителями и сослуживцами.

6.  Наличие возможностей для профессионального роста.

7.  Возможность приобретать новые знания и навыки во время работы.

8.  Наличие хороших рабочих условий.

9.  Хорошая заработная плата.

10.  Возможность быть по достоинству оцененным своим руководителем.

11.  Возможность помогать своей фирме достичь целей.

12.  Возможность иметь продвижение по службе.

13.  Осознавать себя частью своей рабочей группы.

14.  Воспринимать работу как стабильную и надежную.

15.  Возможность получить информацию о результатах своей работы.

16.  Возможность принимать участие в принятии решений.

Учеными и практиками признается, что следует создавать специальные механизмы, связывающие оценку персонала с системой вознаграждения за труд и с системой служебного продвижения. А главное назначение оценки не в том, чтобы проконтролировать исполнение(хотя это тоже очень важно), а в том, чтобы выявить резервы повышения уровня отдачи работника. В компании «Макдональдс» руководители и специалисты обязательно должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через 6 месяцев с момента найма или перевода на другую должность.

Большую ответственность по проведению аудита внутреннего маркетинга несет отдел кадров или отдел человеческих ресурсов. Именно поэтому необходимо рассмотреть его функции, место и роль внутри организации сферы услуг.

Для процветания организации нужно решить две ключевые задачи, требующие своего постоянного решения: подобрать необходимых специалистов и организовать их работу с максимальной результативностью. Обе эти задачи решают кадровые службы.

Общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. Также ее деятельность нацелена на увеличение индивидуального вклада каждого работника в достижение согласованных целей. Например, фирма ИБМ заявляет, что объединила 400 тысяч самых способных в мире людей, включая 42 тыс. менеджеров и 1.5. тыс. руководителей. По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1-1.2% от общей численности коллектива. Получить оптимальное соотношение между общей численностью сотрудников и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не удалось. На одного специалиста по персоналу может приходиться от 30 до 2000 работников. Число сотрудников на одного работника отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования. Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые.

Работники отдела человеческих ресурсов могут выполнять следующие функции:

1.  Обеспечение всех участков производства рабочей силой. Оформление трудовых правоотношений.

2.  Развитие трудовых ресурсов и установление прогноза потребности в кадрах.

3.  Оценка результатов деятельности и создание системы мотивации.

4.  Реорганизация труда персонала.

5.  Подготовка руководящих кадров.

6.  Управление продвижением по службе и проведение необходимых перестановок кадров.

7.  Повышение качества трудовой жизни. Определение заработной платы и льгот.

8.  Отношения с органами рабочего самоуправления.

9.  Координация работы по стабилизации условий труда и техники безопасности.

10. Управление дисциплинарными отношениями.

В современных условиях активизировался процесс пересмотра функций кадровых служб. Кадровая служба начинает занимать одной из ключевых мест в организационной структуре. Отдел человеческих ресурсов может отвечать за реализацию нескольких ключевых для корпорации программ, от которых зависит успех не только кадровой, но и общей политики. Из функций и задач кадровой службы вытекает ее структура, но не наоборот. Пересмотр положения о службе проводят при изменении структуры организации, переподчинении кадровой службы, кардинальных изменениях ее внутренней организационной структуры, внедрении новой технологии работы с документами.

Близкой к идеальному варианту будет следующая организационная структура отдела человеческих ресурсов (рис. 3).

Рис. 3. Организационная структура отдела человеческих ресурсов

Источник: Положение о службе управления персоналом предприятия, акционерного общества // Управление персоналом. 1997. № 5.

Таблица 5

Обязанности штатных и линейных менеджеров в некоторых областях управления персоналом

 

область

штатный менеджер

линейный менеджер

занятость   ·   осуществляет поиск претендентов

на рабочие места на местном рынке

труда.

·   проводит интервью, тестирование,

проверку поступающих с учетом офици-

альных требований к работе.

·   рекомендует лучших кандидатов со-

ответсвующим линейным менеджерам.

·   предоставляет новым работника

сведения о фирме, ее первоочеред-

ных целях, возможной прибыли,

мерах безопасности, режиме рабочего

времени и т.д.

·   сохраняет полную документацию,

характеризующую как потенциал каждого работника, так и текущие результаты

его деятельности.

·   исследует информацию, представ-

ленную в заключительном интервью,

выявляет несоответствия и их причины, принимает корректирующие меры.

  ·   подготавливает официальные требо-

вания к квалификации работников,

поддерживает репутацию рабочего

места, привлекающего кандидатов.

·   интервьюирует и осуществляет от-

бор из числа кандидатов, разрабатыва-

ет специфические рабочие задания.

·   знакомит персонал со специфически-

ми особенностями, касающимися

отдельных аспектов работы

(правила безопасности, порядок

оплаты труда, рабочий график и т.д.)

·   инструктирует и обучает занятых в

соответствии с программой, спланиро-

ванной и разработанной под конкрет-

ное рабочее место менеджером по

персоналу.

·   способствует развитию и оценивает

результаты труда работника, решает

вопросы его продвижения, перевода, отдыха, высвобождения.

·   проводит заключительную беседу с

высвобождаемым работником, регули-

рует трудовые отношения внутри

подразделения с целью

минимизации текучести кадров.

обучение   ·   проводит научных исследований с

целью разработки всеобъемлющих

планов, направлений обучения и

потребности в нем, налаживает

внешние контакты, оформляет догово-

ра, собирает, анализирует соответ-

ствующую информацию.

·   оказывает помощь президенту

фирмы в осуществлении разносторон-

него подхода к развитию персонала

в целях удовлетворения растущих

потребностей фирмы, разрабатывает

и координирует программы обучения.

·   консультирует по вопросам обуче-

ния подразделения фирмы,

содействует реализации образователь-

ных программ.

·   определяет цели, подготавливает

планы обучения.

·   развивает у ведущих менеджеров

службы персонала навыки самообразо-

вания.

·   обеспечивает высший менеджмент

итоговыми материалами по внутри-

фирменному обучению.

  ·   выявляет и способствует реализа-

ции потребностей в обучении лиц,

работающих в подразделении,

проводит консультации с менеджером

по персоналу относительно целена-

правленного обучения.

·   содействует развитию персонала,

проводит соответствующий отбор

потоков информации, обеспечивает

обучающихся необходимыми

заданиями и квалифицированными

инструкторами.

·   привлекает специалистов по обуче-

нию персонала к разработке программ,

рассчитанных на разные категории

работников подразделения.

·   принимает решение о наиболее

перспективных для подразделения

направлениях обучения.

Источник: Типовая должностная инструкция директора по кадрам (менеджера отдела кадров) государственной или коммерческой организации // Управление персоналом. 1996. № 2.