Методология системного анализа

Системным анализом принято называть применение системного подхода к управлению социальными и экономическими системами, например, к таким функциям управления, как анализ деятельности фирмы, стратегическое планирование, а также к такому виду деятельности, как стратегический менеджмент. Использование системного подхода в оперативном управлении названо управлением проектами или управлением программами.

В системном анализе четко разделяют реальную проблему и проблему, документально зафиксированную для решения тем или иным методом. Тем самым фиксируются ограничения, позволяющие исключить из анализа те аспекты проблемы, которые не могут быть решены научным методом.

Основные нормы системного анализа как базового метода исследования систем управления

Чтобы понять содержание методологии системного анализа, необходимо осознать спектр его центральных норм и характер исследуемых проблем.

1. Лицо, принимающее решение. Для решения любой проблемы как на производстве, так и в повседневной жизни важно выделять того человека, кто стоит перед проблемой, того человека, кому предстоит принимать решение. Выявление лица, принимающего решение, и взаимодействие с ним при исследовании систем управления является принципиально значимой нормой системного анализа, которая в силу ряда причин выпадает из поля внимания в отечественной практике.

Смысл термина «лицо, принимающее решение » состоит в том, что это некий реально существующий человек или группа людей, которых не устраивает существующее состояние дел или перспектива их будущего состояния и которые имеют потребность, а также полномочия действовать таким образом, чтобы изменить ситуацию.

2. Цель является тем центральным моментом, центральной нормой организации, ориентируясь на которую принимаются решения всей пирамидой власти. Цель придает целостность деятельности всей организации, она позволяет согласовать, синхронизировать действия подразделений, персонала. В силу сказанного, цель является одной из центральных норм системного анализа.

Цели различают по степени определенности желаемых результатов на количественные (измеримые) и на качественные.

Качественные цели – это цели, в формулировке которых отсутствуют количественные показатели желаемого состояния. По определению – это не цели бизнеса, не цели менеджмента, но в практике такие виды целей встречаются, поэтому для полноты представления о спектре возможных целей мы их называем.

3. Окружение, внешняя среда системы. Третьей центральной нормой системного анализа является представление о взаимодействии системы с её окружением. Система – это множество процессов, объектов реальности вместе со связями между ними, которые признаны значимыми для достижения цели. Процессы и объекты, входящие в систему, могут иметь разную природу: атомы веществ, пружины и провода, математические переменные и уравнения, производственные коллективы и экономика.

Связи объединяют процессы и объекты в систему, в единое целое.

Итак, одним из важнейших аспектов системного анализа является оптимальное проведение двух границ: границы, содержащей мир нашего интереса, и границы между системой и окружением.

4. Принятие решений на рациональной основе, то есть осознанное, построенное на расчёте достижение цели.

Рационализация в повседневной жизни, в производственной деятельности начинается каждый раз как попытка осознанно, на основе расчёта преодолеть какое–то жизненное препятствие, проблему.

Рационализм происходит от латинского слова ratio, что означает разум, то есть формирование более целесообразного поведения, целесообразной организации чего–либо.

Как противопоставление рационализму используется другое представление об организации мыслительной деятельности человека: иррационализм. Иррационализм предполагает освоение реальности через интуицию, инстинкт, озарение.

Типы мыслительной деятельности имеют особые сферы эффективного применения при принятии решений: либо упреждающие решения на основе рационального научного подхода; либо на основе интуиции и опыта, сильных впечатлений после диалогов и обсуждений проблемы.

Альтернатива – это возможность действия, исключающая другие варианты действий.

Наличие спектра альтернатив и сомнения по поводу того, какая из них лучшая, определяют сущность любой проблемы, сущность процесса принятия решений.

Кроме описания основных норм системного анализа исследование систем управления обобщенно можно представить в виде последовательно выполняемых этапов.

1–й этап. Определение целей и задач исследования системы управления. Для этого проводятся консультации с высшим менеджментом предприятия, и фиксируется одна из основных норм системного анализа: список лиц, принимающих решения по проблемам управления организацией, а также определяется заказчик изучения системы управления.

2–й этап. Формулирование описания системы управления как подсистемы предприятия, фирмы; выявление цели предприятия и его системы управления; задачи, которые решает система управления; связи системы управления с другими подсистемами предприятия и с внешней средой; выявление элементов системы управления и взаимосвязи между ними.

3–й этап. Выявление, измерение, сбор данных о характеристиках системы управления и ее составляющих, которые влияют на результаты деятельности организации, а также характеристик условий, в которых работает система управления и организация в целом.

4–й этап. Разработка формализованного описания системы управления в виде принципиальной схемы или в виде блок–схемы, в которой отражаются существенные для целей данного исследования элементы системы управления, их взаимосвязи, а также необходимые характеристики.

5–й этап. Разрабатываются экономико–математические, имитационные или иные, соответствующие целям исследования, модели системы управления и её вклада в результаты деятельности организации.

6–й этап. Изучение характеристик системы управления по модели (моделям), как правило, в диалоге с ЭВМ, а также в активном диалоге с заказчиком. Выявляются нерешенные проблемы управления, несовершенные блоки системы управления, подготавливаются рекомендации по улучшению характеристик системы управления, по её реорганизации или замены на более совершенную.

Представление о проблеме и её структуре

Все препятствия, с которыми встречается человек при достижении цели, разделяют на две группы: 1) затруднения и 2) проблемы.

Затруднения – это препятствия, причины которых понятны и которые могут быть преодолены за разумное время на основе имеющегося у человека опыта и наличных средств.

Термин «проблема» имеет несколько значений, каждое из которых может оказаться полезным в определенной ситуации.

1–е значение. Проблема – это препятствие, для которого причины, его вызвавшие, известны, условия, на него влияющие также известны, но нет ясности в том, какие именно изменения в деятельности необходимы и как их осуществить, чтобы успешно преодолеть это препятствие;

2–е значение. Проблема – это разность между тем, что «НАДО» и тем, что «ЕСТЬ», то есть разность между желаемым результатом, желаемым состоянием процесса и фактическим его состоянием.

Структурная модель проблемы

Структурная модель – это упорядоченная совокупность элементов процесса решения проблемы и отношений между ними. Эта модель дает возможность компактного отображения управляемого объекта для менеджера и всех участников решения проблемы. Для многосвязных, масштабных процессов, каждый из которых насчитывает десятки, сотни, а иногда и тысячи элементов, роль структурных моделей очень существенна. Каждый участник оперирует с незначительным количеством элементов, что дает ему возможность их детального и глубокого исследования.

Процесс решения проблемы

В процессе выявления проблем и поиска вариантов их решения выделяют три аспекта: содержательный, организационный, психологический.

Содержательный аспект – это перемещение представлений о проблеме по траектории решения проблемы, от первоначальных нечетких и размытых к более конкретным, позволяющим найти решение.

Организационный аспект, то есть вовлечение энергии, способностей и ресурсов персонала в решение проблемы и координация их действий.

Позиция – это место в пространстве деятельности, предписывающее определенный способ видения, восприятия реальности, в том числе с позиции занимаемой должности или профессии.

Различают ряд позиций в пространстве деятельности, которые может занимать специалист при решении проблем; например, профессиональные позиции (экономист, математик, социолог) и должностные позиции (директор, начальник цеха, руководитель проекта), а также ролевые позиции в ситуации (аналитик, диагност, генератор идей, критик) и социально–психологические, личностные позиции в ситуации (лидер, независимый, аутсайдер).

Аналитик – имеет выраженную аналитическую склонность, стремится во всем разобраться, докапывается до глубинных причин и связей.

Диагност – хорошо и быстро «схватывает» ситуацию, понимает, что происходит, лучше других видит целое и его смысл.

Генератор идей – автор многих идей в группе, ориентирован на содержание, не озабочен авторством идеи.

Критик – жесткий в оценках, проявляет повышенную требовательность к качеству идей и логике работы; ориентирован на оценочную деятельность.

Психологический аспект – это выявление типа активности участников решения проблемы в процессах взаимодействия, стиль исполнительства и лидерства.

Методы принятия рациональных решений

Чтобы действовать эффективно, необходимо располагать определенными концепциями и процедурами, позволяющими выявлять, четко формулировать и раскрывать содержание действий по каждой альтернативе с достаточной для решения проблемы детальностью. Инструментарий системного анализа даёт руководителю такую возможность.

Решение – это выбранная альтернатива, выбранный способ действия, а процесс принятия решения – это выбор эффективной или рациональной альтернативы, выбор способа действия.

В методологии системного анализа различают две трактовки решения, значимых для эффективности управления:

1–я трактовка. Решение – это выбор, предполагающий воздействие на поведение кого–то, даже если этот кто–то не принимает этого выбора.

2–я трактовка. Решение – это выбор и его согласование с исполнителем. Предполагается, что выбор осуществляется не столько (или не только) руководителем, сколько самим исполнителем. Другими словами, в рамках второй трактовки, согласование решения с исполнителем является частью процесса принятия решения.

Теперь назовем основные методы между названными полюсами.

1–й метод. Биологический. Основная часть действий, удовлетворяющих первичные, биологические потребности человека, производится автоматически, биологическими механизмами инстинктов и рефлексов, сознание и намерения практически не значимы в этих действиях.

2–й метод. Метод проб и ошибок. Успех его применения зависит от скорости обучения и от способности к рефлексии собственных действий, то есть способности анализировать и фиксировать, был ли результат пробы хорошим или плохим. Преимущества этого метода – простота и энергичная мотивация обучения неудачными пробами. Этот метод также широко используется при моделировании решений на ЭВМ.

3–й метод. Обращение к авторитету. Здесь полезно различать ряд ситуаций.

1–я ситуация. Обращение к авторитету может служить альтернативой разуму, например, при обращении к божествам.

2–я ситуация. Обращение к авторитету может означать уклонение от ответственности или умственную лень, – например, если менеджер слепо выполняет установленную политику фирмы или перекладывает решение на более высокий уровень руководства.

3–я ситуация. Обращение к авторитету можно рассматривать как разумный акт, если руководитель консультируется с экспертом по какому–либо вопросу, например, с юристом, чтобы избежать нарушения закона.

4–й метод. Системный анализ.

5–й метод. Синтез ценностей. Этот метод используется в ситуации, если ни один из существующих методов решения не окажется пригодным для выбора альтернатив или разрешения противоречий. Тогда необходимо разработать новые цели, которые будут включать прежние противоречия как составляющие более общей проблемы. Платон и Сократ называли этот метод «отысканием третьего начала».

Идеальное решение, с точки зрения технологии его принятия, – это количественно измеримое решение. Оно считается идеальным, так как для этого вида решений наиболее развиты процедуры их оценки и принятия. Поэтому важным этапом процесса принятия решений является этап классификации и измерения, количественные оценки альтернатив.

Условия принятия решений.

Качество решений зависит от многих обстоятельств, от опыта лица, принимающего решение, от адекватности избранного метода той ситуации, в которой оно принимается, и других обстоятельств.

Различают три группы условий принятия решений: условия определенности, условия риска и условия неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, если каждая альтернатива неизменно приводит к одному исходу.

Решение принимается в условиях риска, если по каждой альтернативе известно полное множество исходов и известна вероятность каждого исхода.

Решение принимается в условиях неопределенности, если альтернативы и исходы известны, но вероятности исходов неизвестны или даже лишены смысла.

Этапы принятия рациональных решений

1 шаг. Описание ситуации, то есть значимых участников, объектов и процессов, среди которых действует фирма. Выявление границ собственных интересов. Результат – диагностика ситуации и выявление проблем.

2 шаг. Формирование ограничений, например, норм законодательства, ограничивающего некоторые виды действий, отсутствие персонала необходимой квалификации, высокие цены на некоторые виды сырья, отсутствие специального оборудования. Формирование ограничений позволяет исключить в самом начале нереалистичные варианты действий.

3 шаг. Формирование вариантов действий. Исследования показали, что количество и качество альтернатив растет, если генерация идей, альтернатив отделена от их оценки.

4 шаг. Сбор и систематизация исходных данных о каждом варианте действий, о возможных исходах каждого варианта.

Исход – это ожидаемые результаты от реализации стратегии, варианта действий. Обычно описание исхода, то есть состояния дел в конце реализации стратегии, выполняют в размерности целей.

Матрица исходов – это таблица результатов моделирования, устанавливающая связи между вариантами действий и состояниями ситуации, порождаемой стратегией действий.

Описания исходов служат мерой степени достижения целей. В общем случае при описании исходов пользуются двумя видами оценок: оценкой ресурсов (стоимость ресурсов), затраченных на вариант действий, и оценкой выгод, достигаемых при данном исходе.

Одна из концепций формирования обобщенной меры основана на понятии полезности. Полезность отражает способность продукции, изделия, машины удовлетворить потребность человека, группы людей. В системном анализе полезность рассматривается как обобщенная мера для оценки удовлетворенности человека некоторым состоянием дел.

Выгоды рассматриваются как полезная отдача исхода или вновь приобретенные ресурсы для дальнейшего развития. Обычно выгоды выражаются:

1) в единицах ресурсов, прибыли;

2) как психологическая ценность (большая свобода, например);

3) как социальная ценность (например, повышение уровня жизни, сбереженное время).

5 шаг. Определение ценности каждого исхода, то есть критериев принятия решений.

Критерии принятия решения – это меры (стандарты, признаки), относительно которых можно измерить, сравнить ожидаемые результаты реализации альтернатив.

6 шаг. Сравнение вариантов и выбор предпочтительного варианта по критериям.

Ситуация усложняется, если количество возможных стратегий возрастает или если характеристики исходов трудно свести к одному обобщающему показателю. Как правило, основная надежда – на изобретательность системного аналитика, который на основе имеющейся информации и понимания управляемого процесса пытается достаточно полно и с реальным смыслом описать исход и тем самым обеспечить основу для рационального выбора наилучшей альтернативы.

7 шаг. Реализация решения, в том числе, убеждение и мотивация персонала, организация исполнения решения.

8 шаг. Сбор информации о ходе реализации решения, учет и контроль результатов.

Особенности принятия решений в условиях неопределенности

По существу любой процесс выработки решения, независимо от того, идет ли он в соответствии с формальной методикой или нет, связан с неопределенностью. Это вызвано тем, что, как правило, руководитель не располагает всей необходимой или высокодостоверной информацией о будущих состояниях управляемого процесса или ситуации.

Неопределенность – это неполнота или неточность информации об условиях реализации исследования или проекта, в том числе о связанных с ними затратах и результатах, а также неполнота информации о возможных действиях конкурентов.

Чтобы снизить уровень неопределенности, проводятся исследования обстоятельств, которые порождают неопределенности. Результаты этих исследований состоят, как правило, в оценке рисков, в оценке вероятности убытков из–за каких–либо факторов, влияющих на реализацию проекта.

Риск – это неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта таких неблагоприятных ситуаций и последствий, которые порождают угрозу убытков. Используются различные способы оценки риска и неопределённости. Одним из распространенных является разработка сценариев реализации альтернатив в наиболее вероятных или наиболее «опасных» условиях действий. По каждому сценарию исследуются особенности хода реализации решения, изменения в показателях результатов деятельности.

Важнейший аспект системного анализа как метода состоит в том, что он дает четкое понимание места и значения неопределенности в принятии решений. Многие подходы к выработке решений не обладают таким качеством. Обычно все они исходят из принципа определенности, то есть основаны на предположении, что каждое действие должно с неизбежностью привести к определенному результату.

Задача системного аналитика состоит в том, чтобы заранее учесть присущую решениям неопределенность.

Именно явный, четко выделенный учет неопределенности составляет одну из главных причин успеха системного анализа в процессах принятия решений.

Условия неопределенности характерны тем, что имеется некоторый диапазон возможных условий среды, которые могут породить множество исходов по каждому варианту действий.

Чтобы выделить максиминную стратегию, надо по каждой стратегии определить наихудшие исходы и затем выбрать стратегию с наибольшим значением этого минимума.

Если лицо, принимающее решение, является полным оптимистом, то оно может воспользоваться критерием максимакса. То есть выберет стратегию, ориентированную на наилучший из всех возможных исходов.