Место и роль управления персоналом

Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием

А. Цели фирмы или отдела - суть, результаты, которые она стремится достигнуть, в этом смысл ее существования.

Как достигнуть этой цели? Прежде всего необходимо оценить (имеющуюся) степень удовлетворенности ростом возможностей. Требуется найти подход к выяснению у служащих того, насколько они удовлетворены своей работой. Ключевая проблема - определение степени удовлетворенности работой, связанной с ростом возможностей. Далее фирма может использовать эту информацию для построения планов корректировки своей организации по управлению персоналом для устранения любых недостатков в этой области. Такие планы именуются “линией поведения” (политикой) и “процедурными правилами” (методами).

В. Линия поведения (политика) по управлению персоналом – общее направление в поиске решений. Они вырабатываются для имеющихся или потенциальных проблем, которые рассматриваются администрацией в качестве достаточно важных. Это освобождает менеджеров от необходимости принимать решения в областях, где они мало компетентны, или по поводу проблем, в которые они не желают вмешиваться. Менеджеры, таким образом, сосредоточиваются на тех решениях, для принятия которых у них более всего имеется опыта и знаний.

С. Процедуры (методы) управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе организации.

Процедуры (методы) по управлению персоналом есть специфическое направление действия. Они говорят менеджеру, как производить некоторое частное действие. В больших фирмах эти правила собираются в руководства, обычно именуемые стандартными операционными процедурами.

Менеджеры по управлению персоналом располагаются обычно в управлениях фирм, но более крупные могут разделять функции управления персоналом. Обычно большая часть сосредоточивается в специальном подразделении, но одновременно специалисты по управлению персоналом могут находиться и в других службах. В этих случаях они исполняют функции советников при соответствующих менеджерах, отвечающих за определенный участок работы.

D. Организация отдела по управлению персоналом. В большинстве организаций руководитель отдела по управлению персоналом отчитывается перед высшим руководителем предприятия; правда, в крупнейших фирмах - перед исполнительным директором (вице-президентом). Вице-президент по персоналу ответственен за все направления управления персоналом внутри фирмы. В некоторых организациях отдел по управлению персоналом делится на два подразделения - персонал и трудовые отношения. В других - число подразделений значительно больше.

Организационная эффективность и функции управления персоналом

В условиях рыночной экономики выживание является очень важной задачей любой хозяйственной и коммерческой фирмы (предприятия, организации). Управление персоналом - деятельность, призванная служить важной гарантией того, что фирма будет жить и процветать. Организационная эффективность и ее недостаток описываются в терминах таких критериев и показателей, как

выполнение задач;

удовлетворенность работника;

длительное отсутствие, непосещение (прогул), текучесть (рабочей силы);

количество острых конфликтов;

количество жалоб, а также несчастных случаев.

Для того чтобы фирма жила и процветала, важно, чтобы учитывался каждый из указанных компонентов; по каждому из этих пунктов должны достигаться определенные цели. В большинстве организаций эффективность измеряется балансом таких характеристик, как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих.

Цели управления персоналом являются объектом такого подразделения, как отдел по управлению персоналом, и заключаются в попытке достигнуть совершенства в управлении фирмой.

Некоторые из специфических целей управления персоналом заключаются в том, чтобы:

1) обеспечить организацию хорошо подготовленными и хорошо заинтересованными (мотивированными) служащими;

2) доводить до служащих политику отдела по управлению персоналом;

3) эффективно использовать квалификацию, практический опыт, мастерство и работоспособность сотрудников.

Комплексный подход к управлению персоналом требует интеграции следующих основных функций и направлений деятельности:

1. Организационно-кадровой функции (отдел кадров): планирование использования людских ресурсов; подбор, прием, расстановка, перемещение, продвижение, учет и увольнение кадров по группам: руководители (линейные, функциональные, высшие); инженерно-технические работники, специалисты и служащие; рабочие редких специальностей и высокой квалификации; рабочие массовых специальностей.

2. Учебно-воспитательной функции (отдел подготовки кадров): профессиональная ориентация, отбор, подготовка, переподготовка, повышение квалификации, оценка подготовленности и аттестация кадров; обеспечение равных возможностей занятости.

3. Социально-экономической функции (отдел труда и заработной платы): трудовые отношения; расписание (график) работы; качество жизни (условий труда); заработная плата; стимулирование труда; компенсации и пособия.

4. Исследовательско-проектной функции (отдел научной организации труда): исследование рабочих процессов и их планирование; безопасность труда; охрана здоровья.

5. Психолого-педагогической функции (отдел психологии труда): решение социально-психологических вопросов производства, в том числе комплектование трудовых коллективов, анализ и улучшение психологического климата в коллективах, прогнозирование и планирование социального развития коллектива.

6. Информационно-аналитической функции (отдел социальной информации): анализ трудовой дисциплины; контроль и оценка действий персонала; анализ использования и текучести кадров.

Эти функции и направления деятельности являются предметом различных разделов данной юниты. Они также являются элементами диагностической модели функционирования управления персоналом.

Внешние и внутренние факторы управления персоналом

Политика предприятия по управлению персоналом осуществляется в определенной (по отношению к предприятию) внешней среде.

Внешние факторы влияния - факторы влияния вне фирмы (предприятия, организации), например, такие внепроизводственные факторы, как федеральные законы, распоряжения президента, постановления Правительства, иные формы государственного регулирования, требования профсоюзов, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы и прочие. Внешние факторы оказывают значительное влияние на политику предприятия по управлению персоналом и ее программы.

Могущественными внешними факторами воздействия на кадровую политику предприятия являются трудовое законодательство и регулирование трудовых отношений со стороны правительства. Области, затрагиваемые таким регулированием, включают:

- законодательное установление равных возможностей приема на работу, отбора кадров, их оценки и продвижения по службе и обучения;

- исключение дискриминации по признакам пола и возраста;

- регулирование условий оплаты труда, длительности рабочего дня, безработицы и тому подобная регламентация;

- регулирование пособий, оказывающее влияние на пенсионное обеспечение и выходные пособия;

- охрана здоровья;

- законы, регулирующие трудовые отношения и прочие.

Проблемы, возникающие в связи с государственным регулированием, сводятся к следующим:

- регулирование способствует утверждению упрощенных подходов к сложным проблемам. Подход к малым и большим предприятиям почти одинаков, одна и та же система регулирования применяется для разных отраслей и т.п.;

- сроки принятия решений затормаживаются;

- регулирование зачастую не ведет к взаимному приспособлению и взаимной выгоде, но лишь к необходимости более сложного юридического маневрирования;

- предписания устаревают, но тем не менее сохраняют силу.

Из числа внешних экономических условий наиболее заметно влияют на кадровую политику предприятия наличие конкуренции и условия на рынке труда.

Внутренние факторы влияния - внутренние (в фирме, внутрипроизводственные) факторы, такие, как цели, организационная культура, стиль, задачи, рабочие группы, стиль руководства.

Существует множество характеристик видов работ, привлекающих или отталкивающих рабочих. Некоторые наиболее важные из них таковы:

- степень требуемых физических усилий. Контраст работы по рытью котлована и работы программиста-компьютерщика очевиден каждому. В общем случае, большинство людей предпочитают работу, требующую минимума физических затрат;

- степень вредности: обычно люди предпочитают физически комфортные и безопасные условия;

- месторасположение работы. Одни виды работ выполняются на улице, другие - в помещении. Одни работы подразумевают нахождение на одном и том же месте, другие требуют постоянного перемещения. Предпочтения того или иного рода здесь могут быть весьма индивидуальными;

- продолжительность работы. Некоторые виды работ предполагают интенсивные усилия в течение коротких промежутков времени, другие - долгих часов менее сложной работы. На некоторых работах труд прерывистый, на других непрерывный;

- взаимодействие с другими людьми во время работы. Некоторые виды работ требуют частых контактов с другими людьми. Характерен контраст между положением оператора радара на изолированной станции, редко с кем-нибудь встречающимся, и работой лиц, занимающихся организацией деловых приемов;

- степень свободы при решении задач. Степень свободы и ответственности работника определяет степень его автономии (сравните, например, контраст между автономией профессора университета и рабочего на конвейере);

- идентификация цели: речь здесь идет о степени цельности работы и чувстве работника, что он выполняет какую-то крупную работу целиком, - как противоположность затрачиванию сил на какую-то малую часть неизвестного работнику целого.

Рабочая группа –  двое или более людей, которые осознают себя в качестве группы, работают вместе для достижения общих целей, взаимозависимы друг от друга при решении задач, общаются и взаимодействуют на более или менее широкой основе. Во многих случаях (хотя и не всегда) они работают, сменяя друг друга.

Группа является эффективной, если:

- ее члены действуют как одна команда;

- ее члены являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий;

- цели группы четко определены;

- имеющиеся ресурсы соответствуют задачам, стоящим перед группой;

- члены группы активно заняты поиском приемов и средств лучшего достижения целей.

Опыт и стиль руководства оказывают непосредственное влияние на управление персоналом. Деятельность линейных менеджеров-руководителей -решающее звено в управлении персоналом. Руководители должны умело использовать мастерство, опыт, личностные особенности и мотивы деятельности индивидов. Их цель - способствовать взаимодействию групп. Согласно своей роли, руководитель использует власть и авторитет для достижения желаемого поведения работников. Более того, он влияет на это желаемое поведение таким образом, чтобы оно сохранялось и улучшалось. Руководитель является важным источником знаний о целях, задачах, кадровой политике и программах организации. Опыт и практический стиль руководителя влияют на выбор конкретных программ кадровой политики и эффективность их реализации.