Маркетинг персонала

В современной теории и практике менеджмента персонала сформировалось два подхода к понятию маркетинга персонала.

Согласно первого, маркетинг персонала - это определенная философия отношения к собственному персоналу (как существующему, так и будущему) со стороны предприятия. При этом каждый работник рассматривается как клиент предприятия, сотрудничая с которым предприятие может разрешить некоторые свои проблемы, а работник получает возможность удовлетворить собственные потребности и интересы.

Согласно второго подхода, маркетинг персонала - это практическая деятельность (функция) служб управления персоналом предприятия по оперативному покрытию потребностей в персонале на основе имеющейся информации о состоянии персонала предприятия и рынка труда.

Эти два подхода не противоречат, а дополняют друг друга и при этом первый служит методологической базой другого.

Таким образом, маркетинг персонала на предприятии должен быть ориентирован на привлечение работника, который своим трудом способен создать потребительскую стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила. При этом работник оценивается по характеристикам четырех типов:

1) профессионально-квалификационным, обусловленным содержанием и уровнем его знаний, умений, навыков, определяющих возможности работника;

2) физическим, обусловленным его здоровьем и определяющим его работоспособность;

3) психомотивационным, обусловленным его психофизиологическими особенностями и определяющих наиболее благоприятный для данного работника мотивационный механизм его профессиональной деятельности;

4) специфическим, отражающим конкретные желания и предпочтения работодателя в отношении работника.

Маркетинговую деятельность в области персонала можно рассматривать как последовательность взаимосвязанных этапов  основными из которых являются:

поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности;

анализ внешних и внутренних (по отношению к предприятию) факторов, которые влияют на обеспеченность потребности в персонале и определяют направления маркетинговой деятельности;

разработка маркетинговых мероприятий в области персонала (формулирование планов маркетинга персонала);

реализация намеченных мероприятий.

Основными источниками информации для разработки маркетинговых мероприятий в области персонала являются:

аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости;

информационные сообщения центров занятости;

специализированные издания, посвященные вопросам управления персоналом и занятости населения;

рекламные материалы других предприятий и организаций, особенно организаций-конкурентов;

проведение совместных мероприятий с учебными заведениями;

учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях и различных центров обучения.

Внешние и внутренние факторы маркетинговой деятельности

Базой для разработки маркетинговых мероприятий в области персонала является информация о внешних и внутренних факторах, влияющих на обеспеченность потребности предприятия в персонале. При этом под внешними факторами понимаются условия, которые предприятие не в состоянии изменить, но которые оно вынуждено учитывать в своей деятельности

Основными внешними факторами маркетинга персонала являются:

Ситуация на рынке труда, которая определяется общеэкономическими и демографическими процессами в том регионе, где находится предприятие.

Основными маркетинговыми характеристиками рынка труда являются:

спрос на персонал;

предложения в области персонала (количественно-качественная структура свободного персонала), что является следствием работы учебных заведений и высвобождения персонала в других организациях.

2. Развитие знаний общества об изделиях, их дизайне и технологии изготовления, что определяет направления изменений характера и содержания труда, что, в свою очередь, формирует требования к специальностям и квалификации работников, процедурам их обучения. При этом под изделиями понимаются не только результаты материального производства, сюда же относятся информация и услуги.

3. Особенности преобладающих потребностей населения в том регионе, где работает предприятие, что является следствием благосостояния общества и господствующих там общественных отношений. Это позволяет определить мотивационные механизмы управления потенциальными сотрудниками.

4. Существующее законодательство в области трудовых отношений и его возможные изменения.

5. Политика, проводимая в отношении персонала на предприятиях, где требуются специалисты того же профиля, что и на данном предприятии. Знание этой политики способно помочь в выработке более грамотной политики по привлечению на предприятие необходимых кадров.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые предприятие в значительной мере может контролировать и на которые может оказывать воздействие. Основными из таких факторов являются.

1. Миссия организации и ее стратегические цели, которые можно рассматривать как ориентиры при выработке политики в отношении персонала.

2. Финансовые ресурсы, которые предприятие может затратить на проведение маркетинговых мероприятий. Зачастую это является сдерживающим фактором, сужающим число альтернатив при выработке маркетинговых мероприятий.

3. Кадровый потенциал предприятия, который определяет совокупные возможности коллектива предприятия и возможности покрытия потребности в персонале за счет внутренних источников с учетом повышения квалификации и переквалификации персонала.

В управленческой функции “маркетинг персонала” можно выделить следующие основные относительно самостоятельные задачи:

определение затрат на привлечение и развитие персонала;

выбор путей покрытия потребности в персонале;

высвобождение работников из производства;

распространение знаний о маркетинге персонала среди руководителей предприятия;

участие в создании и поддержании региональной информационной сети в регионе, позволяющей выявлять спрос и предложение, степень конкуренции на рынке рабочей силы, предпочтения работодателей.

Затраты на привлечение и развитие персонала

Затраты на привлечение и развитие персонала можно разделить (см. табл.1):

Затраты на привлечение и развитие персонала
Внешние Внутренние
Текущие Реклама и маркетинговые исследования Оплата труда и социальные выплаты
Единовременные Договора на подготовку специалистов Инвестиции в социальную сферу

Табл. 1. Классификация затрат на привлечение и развитие персонала с одной стороны, на внешние и внутренние, с другой стороны, на единовременные и текущие.

К внешним единовременным затратам относится оплата договорных отношений с учебными заведениями, государственными и негосударственными структурами по подбору и подготовке персонала.

К внешним текущим относятся:

затраты на сбор и анализ информации о рынке труда;

затраты на рекламу, привлекающую персонал на предприятие;

представительские расходы специалистов маркетинговой службы.

К внутренним единовременным затратам относится инвестиции в оборудование новых и переоборудование существующих рабочих мест; в развитие социальной инфраструктуры и в обучение персонала.

К внутренним текущим относятся затраты на оплату труда и различные социальные выплаты.

Выбор путей покрытия потребности в персонале

Сущность деятельности по выбору путей покрытия потребности в персонале может быть представлена как последовательность четырех этапов.

1) установление источников покрытия потребности;

2) определение путей привлечения персонала;

3) анализ установленных источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям, предъявляемых к персоналу, и с точки зрения затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4) выбор альтернативных или комбинированных путей и источников.

В качестве источников покрытия потребностей в персонале можно рассматривать:

различные учебные заведения и учебные центры;

центры обеспечения занятости;

компании по подбору персонала;

различные профессиональные ассоциации и объединения;

личные и родственные связи;

свободный рынок труда;

предприятия, на которых работают требуемые специалисты;

собственные внутренние источники.

Привлечение кандидатов и с одного и с другого источников будут иметь свои достоинства и недостатки.

Конечно "своего" работника на предприятии лучше знают и он уже адаптирован к условиям предприятия, но и “внешний” претендент может принести много положительных справок и рекомендаций. Он работал в другой организации и знает, как решаются у них проблемы, аналогичные нашим. Он владеет технологиями, которые у нас отсутствуют. Именно благодаря этому достигается эффект от привлечения внешнего специалиста.

При выдвижении "своего" необходимо учитывать естественное желание каждого работника двигаться по служебной иерархии, и если организация не предоставляет таких возможностей своим работникам, то лучшие уйдут. Если речь идет о руководящей должности, то в организации всегда имеется один или более сотрудников полагающих, что только они достойны занять эту должность. В этот момент претендента преследует мысль: “Если меня не повысят то, что подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство?” Поэтому естественно, что если человек, ожидающий повышения его не получит, то это снизит его трудовой вклад.

Однако, нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и возможная профессиональная некомпетентность отдельных "своих" работников. В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее, но набор извне, как правило, обходится для организации дороже, т.к. привлекая человека из другой организации ему нужно предложить и большую зарплату. В обобщенном виде преимущества и недостатки набора претендентов из разных рынков представлены в табл. 1.

Пути покрытия потребности в персонале будут разными в зависимости от того за счет внешних или внутренних источников происходит это покрытие. Все многообразие путей покрытия потребностей за счет внешних источников можно разделить на активные и пассивные.

Активными путями являются:

А1) набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений как с самими учебными заведениями, так и с учащимися;

А2) предоставление заявок по имеющимся вакансиям в центры занятости;

А3) использование услуг фирм, специализирующихся на поиске при отборе персонала;

А4) вербовка персонала через своих сотрудников из их семейного и личного окружения.

Таблица 1.

Достоинства и недостатки набора персонала за счет внутренних и  внешних источников

Достоинства Недостатки
Привлечение за счет внутренних источников
знание производства, его особенностей уменьшается возможность выбора
знание сотрудников и их возможностей высокие расходы на повышение квалификации
появляется возможность продвижения у других сотрудников, освобождаются начальные места для молодежи возможна “производственная слепота”, т.е. не видно недостатков у собственных кандидатов
быстрое замещение должности и незначительные расходы при наборе напряженность среди сотрудников, борьба за выдвижение
возникает сплоченный климат в коллективе психологическая отторжимость выдвиженца коллективом
замещение мест и повышение в должности только “ради мира и спокойствия
Привлечение за счет внешних источников
большая возможность выбора большие расходы при наборе
новые импульсы для предприятия, за счет знания кандидатом другого предприятия нет знания производства, необходимы время и расходы на общее ознакомление и испытательный срок
высокая квота при приеме со стороны способствует текучести кадров

Пассивными путями покрытия потребности в персонале являются:

П1) проведение рекламных компаний через средства массовой информации и специализированные издания;

П2) проведение рекламных компаний путем вывешивания объявлений в местах наиболее вероятного появления возможных кандидатов.

Эффективность названных путей привлечения персонала определяется ситуацией на рынке труда и возможными финансовыми затратами на привлечение персонала. Соотношение между ними представлены в табл. 2.

Таблица 2.

Эффективность путей привлечения персонала

Затраты на привлечение персонала Ситуация на рынке труда Пути привлечения персонала
Низкие Благоприятная П2
Низкие Уравновешенная П2,А2,А4
Низкие Напряженная А4
Высокие Благоприятная П1
Высокие Уравновешенная П1,А3,А4
Высокие Напряженная П1,А1,А3

Путями покрытия потребности в персонале за счет собственных (внутренних) источников являются:

перемещение сотрудников из одного подразделения в другое;

перемещение сотрудников на более высокие иерархические уровни;

формирование новой организационно-функциональной роли сотрудника на прежнем рабочем месте.

Следует отметить, что во всех трех случаях возникает необходимость дополнительного обучения сотрудников.

Как легко заметить из табл.2, пассивные методы привлечения персонала в той или иной степени эффективны практически при любой ситуации. Поэтому представляется целесообразным рассмотреть схему рекламы предприятия, применяемую для привлечения новых работников.

Высвобождение работников из производства

Высвобождение работников из производства в идеале должно происходить только при создании предприятием новых рабочих мест. Однако в реальной жизни администрация предприятия часто бывает вынуждена высвобождать работников, ничего не предоставляя взамен. В этом случае она старается избавиться от наименее и оставить наиболее квалифицированных специалистов. В качестве критериев такого отбора могут использоваться:

уровень производительности труда;

формальная квалификация работника;

комплексная оценка конкурентоспособности работника.

Комплексная оценка конкурентоспособности работника характеризует степень соответствия его личностных и профессиональных качеств выполняемым им функциям. Данная оценка основана на методе экспертных оценок, и суть ее проведения можно представить в виде следующего алгоритма.

1. Определяются критерии kij для оценки работника каждой i-той профессии и j-той квалификации. Перечень критериев kij устанавливается на основе предметной сущности конкретного вида профессиональной деятельности; исполняемых формальных и неформальных ролей; комплекса необходимого для этого знаний, умений и навыков.

2. Определяется вес каждого критерия zijk, исходя из оценки его значимости для успешной профессиональной деятельности. Этот вес может определяться как ранг критерия.

3. Для каждого l-го работника эксперты дают оценку  alijk по каждому критерию в баллах от 0 до 10. Степень согласованности экспертных оценок проверяется с помощью коэффициента конкордации.

4. Для каждого l-го работника определяется комплексная оценка конкурентоспособности   alij  по формуле:

где К - количество критериев оценки.

Данный подход к определению комплексной оценки является достаточно простым и гибким, а полученные результаты могут способствовать повышению эффективности труда работников предприятия.

7. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. Ликвидность — это способность фирмы:

быстро реагировать на неожиданные финансовые проблемы и возможности,

увеличивать активы при росте объема продаж,

возвращать краткосрочные долги путем обычного превращения активов в наличность.

Существует несколько степеней ликвидности. Так, недостаточная ликвидность, как правило, означает, что предприятие не в состоянии воспользоваться преимуществами скидок и возникающими выгодными коммерческими возможностями. На этом уровне недостаток ликвидности означает, что нет свободы выбора, и это ограничивает свободу действий руководства. Более значительный недостаток ликвидности приводит к тому, что предприятие не способно оплатить свои текущие долги и обязательства. В результате — интенсивная продажа долгосрочных вложений и активов, а в самом худшем случае — неплатежеспособность и банкротство.

Для собственников предприятия недостаточная ликвидность может означать уменьшение прибыльности, потерю контроля и частичную или полную потерю вложений капитала. Для кредиторов недостаточная ликвидность у должника может означать задержку в уплате процентов и основной суммы долга или частичную либо полную потерю ссуженных средств. Текущее состояние ликвидности компании может повлиять также на ее отношения с клиентами и поставщиками товаров и услуг. Такое изменение может выразиться в неспособности данного предприятия выполнить условия контрактов и привести к потере связей с поставщиками. Вот почему ликвидности придается такое большое значение.

Если предприятие не может погасить свои текущие обязательства по мере того, как наступает срок их оплаты, его дальнейшее существование ставится под сомнение, и это отодвигает все остальные показатели деятельности на второй план. Иными словами, недостатки финансового управления проектом приведут к возникновению риска приостановки и даже его разрушения, т.е. к потере средств инвестора.

Ликвидность характеризует соотношение различных статей текущих (оборотных) активов и пассивов фирмы и, таким образом, наличие свободных (не связанных текущими выплатами) ликвидных ресурсов.

В зависимости от степени ликвидности активы предприятия разделяются на следующие группы:

А1. Наиболее ликвидные активы. К ним относятся все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения. Данная группа рассчитывается следующим образом: А1 = строка 250 + строка 260;

А2. Быстро реализуемые активы — дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты. А2 = строка 240;

A3. Медленно реализуемые активы — статьи раздела II актива баланса, включающие запасы, налог на добавленную стоимость, дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются более, чем через 12 месяцев после отчетной даты) и прочие оборотные активы. A3 = строка 210 + строка 220 + строка 230 + строка 270;

А4. Трудно реализуемые активы — статьи раздела I актива баланса — внеоборотные активы. А4 = строка 190.

Пассивы баланса группируются по степени срочности оплаты:

П1. Наиболее срочные обязательства; к ним относится кредиторская задолженность. П1 = строка 620;

П2. Краткосрочные пассивы — это краткосрочные заемные средства и др. П2 = строка 610;

П3. Долгосрочные пассивы — это статьи баланса, относящиеся к V и VI разделам, т.е. долгосрочные кредиты и заемные средства, а также доходы будущих периодов, фонды потребления, резервы предстоящих расходов и платежей. П3 = строка 590 + строка 630 + строка 640 + строка 650 + строка 660;

П4. Постоянные пассивы или устойчивые — это статьи IV раздела баланса «Капитал и резервы».

Для определения ликвидности баланса сопоставляются итоги приведенных групп по активу и пассиву.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения:

А1 ≥ П1

А2 ≥ П2

A3 ≥ П3

А4 ≤ П4

Если выполняются первые три неравенства в данной системе, то это влечет выполнение и четвертого неравенства, поэтому важно сопоставить итоги первых трех групп по активу и пассиву. Важно также отметить, что недостаток средств по одной группе активов не может компенсироваться их избытком по другой группе, т.е. менее ликвидные активы не могут заместить более ликвидные.

На основе этих сопоставлений можно вычислить следующие показатели:

текущая ликвидность = А1 + А2 - П1 - П2

перспективная ликвидность = A3 - П3

Основными показателями ликвидности в отечественном анализе считаются:

общий показатель ликвидности L1 = (А1 + 0,5А2 + + 0,3А3) / (П1 + 0,5П2 + 0,3П3). Нормальное значение больше, либо равно 1. С помощью этого коэффициента происходит наиболее общая оценка изменения финансовой ситуации компании с точки зрения ликвидности;

коэффициент абсолютной ликвидности L2 = А1 / (П1 + П2). Оптимальный коэффициент — 0,25, минимально допустимый — 0,1. Показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств;

коэффициент критической оценки L3 = (А1 + А2) / (П1 + П2). Оптимальный коэффициент больше, либо равен 1,5, допустимое значение 0,7-0,8. Он показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам;

коэффициент текущей ликвидности L4 = (А1 + А2 + А3) / (П1 + П2). Оптимальный коэффициент в зависимости от отраслевой принадлежности варьируется в диапазоне 1,5—2,5. Минимально допустимый коэффициент равен 1. Значение коэффициента текущей ликвидности меньше 1 означает, что на сегодняшний момент фирма совершенно определенно является неплатежеспособной, т.к. находящиеся в ее распоряжении ликвидные средства недостаточны для покрытия даже текущих обязательств, без учета процентов по кредиту;

коэффициент маневренности функционирующего капитала L5 = А3 / (А1 + А2 + A3) - (П1 + П2). Уменьшение данного коэффициента в динамике отмечают как положительный фактор. Коэффициент маневренности показывает, какая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности;

доля оборотных средств в активах L6 = (А1+А2+А3) / Б (где Б - итог баланса). Значение данного коэффициента зависит от отраслевой принадлежности организации;

коэффициент обеспеченности собственными средствами L7 = (П4 - А4) / (А1 + А2 + A3). Критериальное значение не менее 0,1. Характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для ее финансовой устойчивости.

Общий показатель ликвидности (L1). С помощью данного показателя осуществляется оценка изменения финансовой организации с точки зрения ликвидности. Данный показатель применяется также при выборе наиболее надежного партнера из множества потенциальных партнеров на основе отчетности.

Коэффициент абсолютной ликвидности (L2) показывает возможность предприятия погасить свои обязательства немедленно. В практике Западной Европы считается достаточным иметь коэффициент ликвидности более 0,2. Несмотря на чисто теоретическое значение этого коэффициента (едва ли предприятию единомоментно придется отвечать по всем своим обязательствам), желательно иметь его достаточным.

Коэффициент критической оценки (L3) также находится за пределами нормы на конец периода.

Коэффициент маневренности (L5) показывает, какая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности. Уменьшение данного показателя в динамике является положительным фактором для предприятия.

Сами по себе рассмотренные коэффициенты не несут серьезной смысловой нагрузки, однако, взятые за ряд временных интервалов, они достаточно полно характеризуют работу предприятия в период реализации проекта, на который составлен бизнес-план.

Рассчитывая аналитические коэффициенты, характеризующие работу предприятия, необходимо иметь в виду, что они носят интегральный характер и для более точного их исчисления целесообразно использовать не только баланс, но и данные, содержащиеся в журналах-ордерах, ведомостях, и др. информацию.

Наконец, о роли коэффициента текущей ликвидности (L4) в анализе проекта. Он позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Если соотношение текущих активов и краткосрочных обязательств ниже, чем 1:1, то можно говорить о высоком финансовом риске, связанном с тем, что организация не в состоянии оплатить свои счета.

Коэффициент текущей ликвидности (L4) обобщает предыдущие показатели и является одним из показателей, характеризующих удовлетворительность (неудовлетворительность) бухгалтерского баланса