Маркетинг медицинских учреждений

Услуги можно определить как нематериальные активы, производимые для целей сбыта — ценности, не являющиеся физическими, вещественными объектами, но имеющие стоимостную оценку.

Услуга — это экономическое благо в форме последовательности действий, цель которого — повышение потребительской полезности объекта, на который направлено это действие.

При изучении маркетинга медицинских услуг следует учитывать, что они относятся к объектам пассивного спроса, о которых потребитель либо не знает, либо знает, но не задумывается об их приобретении. Потенциальные пациенты зачастую не реагируют на. маркетинговые усилия медицинских учреждений до тех пор, пока не возникнет потребность в получении этих услуг. Так, человек не станет сопоставлять цены, уровень обслуживания, деловую репутацию отдельных медицинских учреждений, оказывающих экстренные медицинские услуги, пока он не нуждается в срочной медицинской помощи.

Это лишь частный пример. Конечно, потребитель, нуждающийся в стоматологическом, косметологическом или диагностическом обслуживании, скорее всего, попытается провести анализ местного рынка медицинских услуг, справится у своих знакомых о деловой репутации отдельных организаций, взвесит издержки и выгоды, а потом уже примет решение об обращении к конкретному поставщику услуг. Но психологически потребитель предпочел бы отдать деньги (нередко большие) за то, чтобы у него не возникло необходимости обращения к врачу, чтобы не испытывать на себе ощущение дискомфорта (пусть ничем не обоснованное с точки зрения лечащего врача) от процесса получения медицинской услуги, затрагивающего столь интимную сферу человеческой жизни, как здоровье.

Чтобы продукт медико-производственной деятельности был пригоден для удовлетворения той или иной потребности пациентов в медицинской помощи, он должен обладать набором соответствующих параметров. Параметры, характеризующие конкурентоспособность медицинских услуг и товаров медицинского назначения, подразделяются на три группы:

♦    параметры, характеризующие соответствие продукта нормативным документам (нормативно-правовым актам, медико-экономическим стандартам, условиям лицензирования, аккредитации и т.д.);

♦    качественные параметры, характеризующие потребительские свойства продукта;

♦    экономические параметры, характеризующие величину затрат потребителя на приобретение и потребление продукта (включая стоимость сопутствующих товаров, работ, услуг).

На восприятие качества услуг, оказываемых населению субъектами здравоохранительной деятельности, влияют следующие основные факторы:

♦    компетентность: персонал медико-производственной структуры обладает необходимыми профессиональными знаниями, умениями и навыками;

♦    надежность: субъект здравоохранительной деятельности работает стабильно во всех случаях обеспечивается требуемый уровень медицинской помощи, принятые обязательства выполняются, а при неожиданных запросах система не выходит из строя;

♦   отзывчивость: все работники медико-производственной структуры стремятся оперативно отвечать на запросы клиентов;

♦    доступность: установление физического и психологического контакта персонала с пациентами происходит легко, без лишних негативных эмоций;

♦   понимание: менеджеры медико-производственной структуры стремятся приспособиться к специфическим потребностям конкретных пациентов;

♦    коммуникация: субъект здравоохранительной деятельности подробно информирует своих клиентов на понятном им языке (с учетом особенностей конкретных целевых групп);

♦    доверие: определяется репутацией медико-производственной структуры, надежностью гарантий качества;

♦   безопасность: защита пациента от риска (физического, финансового, морального), связанного с медицинским вмешательством;

♦   обходительность: вежливость, уважительность, внимание и дружелюбие персонала;

♦   осязаемость; материальная компонента оказываемых услуг — помещения, оборудование, персонал.

Нельзя упускать из виду, что проблема обеспечения конкурентоспособности продукции медицинского назначения имеет сложный комплексный характер. Изначальная недооценка даже одного какого-нибудь фактора, на первый взгляд весьма незначительного, может в итоге стать причиной серьезной коммерческой неудачи большого медико-производственного бизнес-проекта.

Таким образом, важнейшей задачей маркетинга медицинской организации является формирование в сознании потребителя благоприятного образа предлагаемой услуги на основе учета всех факторов, влияющих на комплексное понятие о качестве медицинской услуги. Учитывая то, что медицинские услуги являются объектом пассивного, спроса, необходимо убедить потребителя в безопасности предлагаемого продукта, в его несомненной ценности (здесь решающее значение имеет материальное воплощение оказываемой услуги), в том, что оказанием данной услуги будут заниматься компетентные профессионалы.

Маркетинговое исследование рынка медицинских услуг

Источники информации о рынке медицинских услуг

Для успешного построения маркетинговой управляющей подсистемы предприятия, оказывающего платные медицинские услуги, необходимо наладить систему сбора информации о рынке: изучить спрос на те или иные продукты, исследовать деятельность конкурентов, сопоставить их конкурентные преимущества, проанализировать уровень цен и т.д.

Одной из распространенных ошибок в работе с маркетинговой информацией является отсутствие системности и организованности: целевого подбора информации не проводится. Получение данных из внешней среды носит хаотичный характер, отсутствуют картотеки по разным направлениям маркетинговой деятельности, не организовано постоянное проведение исследований потребителей, конкурентов, внешней среды, эффективности рекламы.

Медицинское учреждение может преследовать следующие цели:

♦    достижение стабильных объемов сбыта медицинского продукта и получение на этой основе определенной нормы прибыли;

♦    выход на новые целевые рынки (клиенты медицинских страховых компаний, фонды потребления промышленных предприятий);

♦    разработка новых и совершенствование старых медицинских продуктов;

♦    формирование благоприятного имиджа учреждения здравоохранения, поддержание деловой репутации;

♦    организация коммуникаций с контактными аудиториями (потенциальные клиенты, медицинский и обслуживающий персонал, менеджеры предприятия, учредители, местные органы власти, средства массовой информации, научно-исследовательские организации и др.)

Для реализации указанных целей руководству медицинской организации и маркетинговому подразделению необходима полная, достоверная и актуальная информация о состоянии рынка медицинских услуг, о динамике его развития, о совокупности влияющих на него факторов и возможности воздействия на эти факторы.

Искомую информацию можно распределить по группам:

♦    данные о заключенных договорах, о фактических объемах сбыта медицинских услуг;

♦    результаты хозяйственной деятельности;

♦    информация об инновациях в области медицины, о новых методах диагностики, о новых методах лечения и профилактики;

♦    данные о потребителях (социально-демографический, национальный состав, уровень доходов);

♦    данные о состоянии спроса на медицинские услуги;

♦    данные о динамике развития отрасли в целом, о потоке инвестиций, о прибыльных секторах экономики и отдельных предприятиях;

♦    информация о конкурентах: региональных, внутриотраслевых и внешних;

♦    состояние рынка медицинского, социального страхование, других финансовых рынках;

♦    информация об эффективности коммуникаций;

♦    изменения нормативно-правовой базы в области медицинских услуг, страхования, налогообложения, лицензирования отдельных видов деятельности.

Перед службой маркетинга медицинского учреждения ставятся следующие задачи в области информации: организация сбора вторичной информации, поступающей из внутренних и внешних источников, с сортировкой ее по определенным направлениям; отбор наиболее значимых показателей, определение влияющих факторов; предварительный анализ поступивших данных, определение неясных и спорных вопросов, требующих специальных исследований; проведение этих исследований, анализ результатов и выработка руководства к действию. Менеджмент медицинского учреждения должен принять решение об исполнителях маркетинговых исследований и о бюджете.

К внутренним источникам информации можно отнести рабочие материалы и архивы медицинского учреждения — бухгалтерскую и статистическую отчетность, данные регистратуры, отчеты отдельных служб организации. Это информация о продаже медицинских услуг, графиках поступления пациентов и их фактическом исполнении, занятости мест, заключенных договорах, состоянии материально-технической базы, финансовые показатели и т.д. Особенно важна для медицинских учреждений информация о пациентах: возрасте, профессиональном, национальном и социальном составе, способе оплаты за лечение. Для получения данной информации можно использовать данные регистратуры, результаты анкетных опросов, истории болезни, результаты обходов, записи в книге жалоб и предложений. Эти данные особенно важны при повторном обращении пациентов в данную медицинскую организацию. Не менее значима информация о корпоративных клиентах — объемные показатели и условия предыдущих договоров, финансовые возможности, менеджмент, методы продвижения.

Разработка конкурентной маркетинговой стратегии медицинского учреждения

Для успешной работы и эффективного развития медицинскому учреждению необходимо определить свое место на рынке, сопоставив свои возможности с возможностями конкурентов, определить, какими средствами будет достигнут необходимый эффект, будь то увеличение доли рынка за счет конфронтации с крупными "игроками" либо поиск специфических ниш.

Объективно оценить сильные и слабые стороны конкурентов возможно на основе анализа информации об их деятельности, полученной, в частности, в процессе общения с потенциальными и постоянными клиентами.

При определении круга конкурентов коммерческого предприятия, оказывающего услуги медицинского назначения, следует учесть, что влияние на интенсивность конкуренции оказывают не только организации, входящие в медико-производственный комплекс (МПК), но и врачи частной практики, фармацевты, которые производят аналогичные товары медицинского назначения или оказывают идентичные медицинские услуги, а кроме того, те субъекты рынка, которые производят их заменители. Потенциальную угрозу со стороны конкурентов представляют субъекты предпринимательской деятельности, имеющие возможности расширения и корректировки профиля в соответствии с изменяющимися рыночными условиями.

Сравнительная характеристика конкурентных преимуществ применительно к медицинскому учреждению может включать следующие области сравнения: широта ассортимента; качество предоставляемых услуг; гарантии; местоположение и режим работы; уровень цен и системы скидок; квалификация, обходительность и тактичность персонала и др.

Процесс изучения конкурентной среды должен быть непрерывным, комплексным, объективным. Недооценка информации о текущем состоянии целевых рынков и поведении конкурентов в каждый конкретный момент времени может привести к просчетам в организации деятельности предприятия и отрицательным финансовым результатам.

По результатам анализа менеджеры медицинской организации могут: определить возможные направления конкурентной борьбы; принять решение о достижении конкурентных преимуществ в конкретных сферах деятельности; наметить пути нейтрализации преимуществ конкурентов.

Рассмотрим три базовые конкурентные стратегии обеспечения лидерства в зависимости от состояния целевого рынка и типа реализуемого конкурентного преимущества.

1. Стратегия обеспечения лидерства за счет экономии на издержках.

Эта стратегия опирается на высокую производительность труда и эффект опыта. Ее реализация подразумевает тщательный контроль за расходами, инвестиции в производство, тщательный отбор технологий и продуктов, снижение расходов на продвижение.

Данная стратегия может обеспечить следующие преимущества: возможность противостоять прямым конкурентам в случае ценовой войны, получая прибыль по цене, нерентабельной для большинства конкурентов; низкий уровень зависимости от поставщиков оборудования, материалов, инструментов, которые могут повысить цены; кроме того, низкие издержки ограничивают доступ новым конкурентам и обеспечивают защиту от товаров и услуг-заменителей.

2. Стратегия дифференциации.

Заключается в придании медицинской услуге особых свойств, выгодно отличающих ее от услуг, предлагаемых конкурентами.

Дифференциация принимает различные формы: имидж средств индивидуализации продукции (фирменное наименование, товарный знак); признанное технологическое совершенство; уровень квалификации персонала; гарантии качества и т.д.

Дифференциация, так же как и лидерство по издержкам, защищает хозяйствующие субъекты рынка медицинских услуг посредством снижения взаимозаменяемости предлагаемых продуктов, уменьшения чувствительности к ценам. Рост рентабельности способствует повышению устойчивости к увеличению входных издержек, возникающих в результате монополистической деятельности сильных поставщиков. Кроме того, приверженность потребителей хорошо зарекомендовавшим себя услугам увеличивает входные барьеры для новых конкурентов.

Успех реализации стратегии дифференцирования невозможен без инвестиций в продвижение услуги или товара, важно довести до потребителя информацию о том, чем именно отличается предлагаемая потребителю услуга, и почему он должен предпочесть именно ее.

3. Стратегия специализации.

Ее суть заключается в фокусировании усилий на удовлетворении потребностей какого-то одного сегмента целевого рынка, без стремления охватить весь рынок.

Реализацияданной стратегии в каждом конкретном случае может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам.

Другая система классификации конкурентных стратегий подразделяет участников рынка на "лидеров" и "не лидеров".

Лидерам рекомендуется придерживаться следующих видов стратегий:

 ♦  расширение первичного спроса (кроме привлечения новых потребителей расширение географических границ целевого рынка);

 ♦  оборонительные стратегии — направлены на защиту занимаемой доли рынка (технологическое совершенствование, консолидация рынка за счет интенсификации сбыта и расширения ассортимента, прямая конфронтация);

 ♦  наступательные стратегии (повышение рентабельности деятельности за счет максимального использования эффекта опыта);

 ♦  демаркетинг (лидер вынужден сокращать долю рынка для сохранения рентабельности либо под действием антимонопольных инструментов).

"Не лидеры", претендующие на роль лидера в будущем и обладающие необходимыми ресурсами для реализации своих целей, могут применять атакующие стратегии. Неспособные претендовать на роль лидера разрабатывают стратегии, имеющие целью обеспечить выживание организации. В данном случае успешность реализации стратегии напрямую будет зависеть от четкого сегментирования рынка и позиционирования оказываемых медицинских услуг.