Лояльность персонала

В западной психологии существуют два направления интерпретации «лояльности». Первое рассматривает лояльность как преданность, приверженность, верность организации и закреплено термином organizational commitment. Данное направление стремится раскрыть организационные факторы лояльности. Лиман Портер говорит о лояльности как состоянии, в котором человек идентифицирует себя с организацией, ее целями и желает поддержать принадлежность к ней, чтобы облегчить достижение этих целей. Степень выраженности лояльности рассматривается им как мера идентификации человека с компанией, вовлеченности в ее деятельность. Лояльность включает в себя силу убежденности и принятия целей и ценностей компании, готовность прикладывать усилия в интересах организации и желание продолжать работать в организации длительное время.

Второе направление скорее делает акцент на лояльности как психологическом явлении и относится именно к персоналу организаций. В рамках данного направления за лояльностью закреплен термин employee loyalty.

Но это понятие недостаточно четко отграничивается от понятия organizational commitment, а периодически даже включается в него.

Различают несколько уровней лояльности, где каждый последующий обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности:

1. Лояльность на уровне внешних атрибутов (использование фирменной символики организации и т. п.);

2. Лояльность на уровне поступков, поведения (поведение, соответствующее принятым стандартам, регламенту, следование групповым

нормам и правилам). Определяющим на этом уровне является материальный фактор;

3. Лояльность на уровне способностей. Способность делать что-либо объединяет в себе и поведение, и умения, и навыки, и стереотипы.

Соответственно, лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает определенными умениями, он может воспроизводить определенное поведение, у него есть необходимые навыки и стереотипы.

4. Лояльность на уровне убеждений. Это максимальный уровень лояльности, которого может достичь большинство людей в течение всей своей жизни. Хотя этот уровень лояльности весьма желателен для организации, чаще всего массово он встречается в партиях, религиозных организациях и т. п.

5. Лояльность на уровне идентичности. Высший уровень лояльности определяется идентичностью. Он возникает, когда человек перестает разделять себя и организацию. Можно предположить, что знаменитая японская система пожизненного найма способствует возникновению наивысшего уровня лояльности.

Если говорить о факторах, определяющих формирование лояльности сотрудников, то можно выделить организационные, личностные и эмоциональные факторы. 

Организационные:

- Организация работы в компании: регламентация, распределение функций, полномочий, система планирования и контроля, система работы с клиентами, и др.; 

- Система прохождения информации: информирование по целям и задачам, доступность, своевременность полнота рабочей информации, обратная связь, а также информации о существенных фактах работы компании;

- Организация работы с персоналом: (система материального и нематериального стимулирования, система оценки и развития, существующая корпоративная культура).

Личностные:

- Межличностные отношения: сплоченность, конфликтность;

- Личностные особенности членов коллектива;

- Личности руководителей подразделений;

- Личность руководства компании: харизматичность, соблюдение обязательств, предсказуемость, профессионализм.

Эмоциональные:

- Честность (правдивость) и прозрачность в отношении компании к работнику;

- Умение компании дать работнику ощущение своей значимости, оцененности личного вклада каждого в общее дело;

- Взаимодействие между компанией и сотрудником. Внутреннее отношение компании к своим сотрудникам.

Стоит отметить, что спровоцировать нелояльность сотрудников может множество факторов, в том числе:

- Отсутствие четких целей и перспектив развития у компании;

- Отсутствие у персонала информации о жизни компании, ее достижениях В случае отсутствия информированности не будет основы для формирования чувства причастности к компании, гордости за нее;

- Отсутствие возможности карьерного роста;

- Отсутствие внимания руководства к инициативам снизу, отсутствие вовлечения сотрудников в принятие решений, касающихся всей компании;

- Слабое взаимодействие сотрудников разных подразделений друг с другом. Сложности и ошибки в передачи информации оборачиваются конфликтами между подразделениями. Сотрудники воспринимают как коллектив только свой отдел, остальные структурные единицы представляются им враждебной или просто чуждой средой;

- Неудовлетворенность условиями труда;

- Низкая заработная плата. Несоответствие заработной платы квалификации сотрудника, либо заработная плата значительно ниже средней заработной платы по отрасли при том же круге обязанностей или требуемой квалификации;

- Глобальные изменения в компании.

В качестве дополнительных показателей, по которым можно судить о наличии или отсутствии лояльности сотрудников к компании можно привести такие, как:

- Отношение сотрудников к рабочему времени: приход/уход, «разбазаривание» рабочего времени;

- Отношение к соблюдению норм и правил;

- Инициатива, активная позиция (в том числе, при проведении исследований);

- Готовность защищать интересы компании;

- Отзывы о компании;

- Заинтересованность в развитии. Восприятие сложностей как вызова/препятствий.

При  низкой  лояльности  персонала могут иметь место:

- высокая текучка персонала;

- высокий  уровень  внутренних  хищений;

- сговор персонала с клиентами, поставщиками, контрагентами;

- непредоставление  информации  о негативных фактах внутри организации;

- сознательная  или  неосознанная утечка конфиденциальной информации;

- халатное  отношение  к  должностным обязанностям (в том числе связанным с безопасностью организации);

- нездоровая  атмосфера  в  коллективе;

- использование  служебного  положения и ресурсов в личных целях.

Влияние лояльности на устойчивость компании показано на рис.1.

Влияние лояльности на устойчивость компании

Рис.1. Влияние лояльности на устойчивость компании

 

Решение проблемы лояльности сотрудников надо начинать с анализа мнений, которые могут быть выявлены путем анонимного анкетирования.

Может быть применена методика Г. Сигитовой  - оценка удовлетворенности  работников.

Оценка ведется через показатель eNPS (employeeNetPromoterScore) – индекс чистой лояльности работников.

Методика расчета этого показателя аналогична методике NPS, разработанная Ф. Райхельдом:

1)  Среди работников проводится анонимная анкета, которая содержит два вопроса:

1. О доли вероятности (от 0 до 10),  рекомендации своей компанию в качестве места работы друзьям, знакомым?

(«0» – никогда бы не стал рекомендовать; «10» – с полной уверенностью; промежуточные значения – это степень вашего желания дать положительную рекомендацию).

2. Причина оценки.

2) На основании ответов на вопрос 1проводится классификация работников и расчет индекса чистой лояльности eNPS. Классификация сотрудников, в зависимости от ответа представлена в таблице 1.

Таблица 1

Классификация сотрудников для расчета   eNPS

Класс

Оценка

Общая характеристика

Промоутеры

9 – 10

Действуют в интересах компании с энергией и энтузиазмом

Пассивные

7 – 8

Являются пассивными работниками, если предложат более выгодную и хорошо оплачиваемую работу, то возможно, они покинут компанию

Критики

0 – 6

Их оценка является индикатором того, что компания изменила их жизнь к худшему. Они разочарованы своей работой

Для расчета индекса eNPS составляется таблица (табл. 2).

Таблица 2

Расчет  eNPS, пример

Респондент

Ответ на вопрос 1

Категория

1

9

промоутер

2

2

критик

3

0

критик

4

0

критик

5

0

критик

6

8

пассивный

7

8

пассивный

8

6

критик

9

6

критик

10

3

критик

Средняя оценка: 4,2

Такие опросы должны проводиться независимыми лицами, и при обеспечении гарантий лояльного отношения руководства к подчиненным.

Выявив установки можно приступать к разработке конкретных мероприятий для сотрудников, направленных на:

- адаптацию;

-  мотивацию;

-  карьерный рост;

-  обучение и развитие;

-  обучение постановке целей и планированию;

- обучение механизмам оценки и контроля исполнения (эффективности).

Традиционно выделяют четыре основных этапа лояльности.

Этап адаптации может длиться до полугода. В это время сотрудника беспокоит только он сам: насколько он быстро осваивает работу, как его воспринимает коллектив, сможет ли он оправдать ожидания. Одновременно он присматривается, решая, будет он здесь работать или нет, устраивает ли его уровень оплаты труда и взаимоотношений, нравится ли ему та деятельность, которой занимается компания, ее услуги, ее имидж. На этом этапе лояльность отсутствует, поэтому рекомендуется проведение таких мероприятий, как наставничество, снижение требований до достижимого новичком уровня, тренинг адаптации со своим наставником, со всем отделом или корпоративный тренинг.

Этап первоначальной (ложной) лояльности характеризуется началом внедрения в систему, ознакомлением и принятием корпоративной культуры. На этой стадии следует активно мотивировать человека, знакомить с корпоративной культурой. Он уже может понять и принять, что такое имидж компании и зачем он нужен. Поэтому из мероприятий – тренинги по формированию корпоративной культуры, мотивационные и мотивирующие тренинги, обучение необходимым профессиональным навыкам (продажи, переговоры, деловое общение).

Одновременно следует включать нового сотрудника в организацию и проведение внутрикорпоративных мероприятий (праздников, презентаций, конференций). На этом этапе проводятся тренинги командообразования, направленные на улучшение взаимодействия сотрудников, совершенствующие внутрифирменные коммуникации.

Следующим этапом является формирование принадлежности к компании. Именно в этот период происходит процесс, когда сотрудник «покупает» свою компанию, начинает ощущать себя частью компании, активно работает на себя ради компании, становится активным защитником корпоративных ценностей, как в глазах сотрудников, так и в глазах клиентов, проявляет лидерские качества, может повести за собой других. Именно такого сотрудника можно привлекать в качестве наставника. Только с этого этапа можно без риска того, что сотрудник уйдет, обучать его всем необходимым навыкам: самоуправление, ведение презентаций, активные продажи, менеджмент, переговоры. На этапе принадлежности очень полезны тренинги командообразования,  формирующие лидерское поведение, ответственность за принятие решений и за собственные действия.

Этап истиной лояльности, приверженности, является завершающим. Обычно люди, дошедшие до четвертого этапа, уже занимают ключевые роли в организации. Про таких сотрудников можно сказать, что это лицо и душа компании. Человек на данном этапе не может отделить себя от организации и ощущает себя незаменимой ее частью, активно развивает свою организацию, при этом его не нужно специально мотивировать, обычно он сам является мотивирующим звеном.

Такого уровня лояльности можно достичь, если компания постоянно развивается и в ней есть возможности для роста.

От того, на каком уровне лояльности находится сам руководитель, зависит возможность роста по этим этапам сотрудников. Как правило, верхней границей является третий уровень, а это подразумевает ситуацию, когда ресурсный потенциал сотрудников используется не в полной мере.

Можно представить шкалу лояльности персонала иначе - рис.2.

Компании важно, чтобы сотрудники по данной шкале двигались вверх, а для этого нужно работать на укрепление лояльности.

Шкала лояльности

Рис.2. Шкала лояльности

Руководству фирмы организации необходимо осознание того, что лояльность сотрудников является одним из важнейших источников прибыли организации. Лояльность – это готовность сотрудника часть своей жизни посвятить компании и вместе с ней идти к долгосрочным целям. Максимальная эффективность и работоспособность сотрудника – это прямая связь с приростом прибыли компании.