История возникновения бенчмаркинга

Бенчмаркинг стали активно применять в Японии в 50—60-х годах прошлого столетия. В те годы считалось, что японцы в основном копируют других. В действительности же они собирали информацию о лучшем опыте и использовали этот опыт с учетом своих условий.

Слово “бенчмаркинг” разрабатывалось корпоративными группами, и наибольшее применение находило в крупных и средних организациях. Сегодня, в условиях резкого роста конкуренции на рынке, он стал также необходим небольшим предприятиям, так как опыт управления процессами жизненно важен для любой организации независимо от ее размеров.

Бенчмаркинг прошел несколько этапов развития:

а) анализ товаров по потребительским свойствам. Позднее такой бенчмаркинг дополнился анализом конкурентных показателей продукции с учетом перспектив развития рынка;

б) функциональный (операционный) бенчмаркинг, разработанный Р. Ксероксом для анализа производственных затрат и себестоимости. Этот вид бенчмаркинга ориентируется на отдельные функциональные области деятельности;

в) бенчмаркинг процессов, предусматривающий оценку процессов у организаций не только своей отрасли, но и других лидеров;

г) стратегический бенчмаркинг, предназначенный для сравнения стратегических сценариев развития;

д) глобальный бенчмаркинг, который в настоящее время начинает активно развиваться и охватывает анализ культуры организаций на мировом уровне.

Наиболее ярким примером применения бенчмаркинга на практике для повышения конкурентоспособности продукции может послужить опыт американской компании Xerox.

Так в конце 70-х гг. эта компания оказалась в очень тяжелых условиях. Она не могла конкурировать с японскими компаниями производящими не только более качественные, но и менее дорогие копировальные аппараты. Фактически Xerox обнаружила, что компании типа Ricoh и Canon могли продавать копировальную технику по ценам, более низким, чем себестоимость изделий Xerox.

К счастью в Японии успешно работала дочерняя компания, Fuji Xerox, от которой и пришло неожиданное спасение.

Fuji Хегох, сама испытав давление со стороны японских производителей копировальной техники, еще в 1976 г. приступила к реализации программы New Xerox Movement. Целью этой программы стало освоение новой продукции, контроль затрат на производство, внедрение новых базовых технологий и увеличение роли маркетинга. Одним из инструментов этой программы и стал бенчмаркинг, который можно определить как измерение показателей своей компании путем сравнения ее с другими. Концепция бенчмаркинга состоит в следующем: если вы способны учиться у лучших в своем классе – то, вы также сможете стать лучшим.

Обычно японские компании занимаются бенчмаркингом, хотя и не используют для его обозначения какого-то термина. Это укоренившаяся и, в сущности, автоматически осуществляемая практика. Программа качества окупилась сполна для Fuji Хегох, которая вновь включилась в гонку за потребителями.

Fuji Хегох смогла собрать информацию о других японских компаний и направить эту информацию в Соединенные Штаты. Компания Xerox поставила целью выйти на компании в США и стать первой американской компанией, применившей бенчмаркинг. Были определены процессы, для которых нужен бенчмаркинг, и найдены американские компании (не являющиеся конкурентами для Xerox), в которых те же процессы выполнялись лучше всего на американском рынке.

Особенно тревожным для фирмы Xerox было положение в отделе снабжения, который отвечал за учет, складирование и распределение деталей и запасных частей. Перед фирмой Xerox встал вопрос: кто будет партнером по бенчмаркингу? Администрация Xerox нашла безупречную компанию, имевшую наилучшую систему складирования/распределения, — компанию Веаn.

Изучая ее опыт (она занималась выполнением заказов по доставке по почте оборудования и одежды), сотрудники Xerox узнали несколько простых истин, которые сразу же оказались полезными. Например, они узнали, что служащие компании Веаn держат наиболее часто заказываемые товары вблизи места сбора товаров для отправки. Хотя в компании Веаn это использовалось для экономии при комплектовании заказов, в Xerox приспособили этот метод в отделе ремонта, где рабочим теперь стало легче находить запасные части.

По заявлению администрации Xerox, эксперимент с компанией Веаn привел к большей эффективности. Администрация Xerox объявила, что использование опыта компании Веаn позволило увеличить производительность на отдельных участках на 3—5%, а в общем итоге она возросла почти на 10%. Компания Веаn тоже кое-что узнала из этого эксперимента: о ценности бенчмаркинга.

Партнерами компании Хегох по бенчмаркингу со временем также стали American Express (начисление и сбор оплаты), Westinghouse (применение штрихкода), American Ноspitа1 Suрр1у (введение автоматизированного инвентарного учета запасов) и др.

В настоящее время компания Xerox определила почти семьдесят ключевых рабочих процессов, по которым проводит бенчмаркинг. Кроме того, она дополнительно пользуется результатами бенчмаркинга, полученными компанией Fuji Хегох в условиях уникального японского опыта.

Понятие и сущность бенчмаркинга

Бенчмаркинг (от англ. bench – место, marking – отметить) представляет собой способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего конкурентов, с целью использования их положительного опыта в работе других. Бенчмаркинг включает в себя комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать все положительные достоинства чужого опыта и организовывать их использование в своей работе.

Бенчмаркинг направлен на изучение бизнеса. Применительно к инновациям бенчмаркинг означает изучение бизнеса других предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций. При бенчмаркинге важное значение имеет преодоление психологической закомплексованности руководителей и специалистов.

Это означает:

а)  самоуспокоенность руководителя хозяйствующего субъекта достигнутыми результатами;

б)  нежелание рисковать денежными средствами, то есть нежелание тратить деньги на покупку информации, оплачивать консультации аналитиков и экспертов, экономию всех видов ресурсов и денежных затрат на маркетинговых исследованиях и т. д.;

в)   страх, что сделать лучше, чем конкурент, очень трудно или невозможно из-за больших затрат всех ресурсов, в том числе денег.

Необходимость сравнительной оценки возникает не только тогда, когда организация чувствует свое отставание, и потребность в изменениях стала очевидной, но и тогда, когда организация еще находится в числе лидеров, но уже беспокоится о том, чтобы не пропустить начало своего отставания. Без бенчмаркинга чрезвычайно сложно организовать процесс улучшения, для которого необходимы ориентиры, а также знание лучших методов и опыта прямых конкурентов и лидеров.

Есть два типа бенчмаркинга: внутренний и внешний. Бенчмаркинг начинают с анализа состояния своей организации (внутренний бенчмаркинг), изучения и понимания собственных процессов. Крупные организации сравнивают показатели деятельности своих подразделений, отдельных филиалов и отделений с целью выявления наиболее сильных из них и распространения опыта их работы на другие подразделения. Определенные сложности могут возникнуть во время сбора данных, так как отдельные службы не всегда охотно делятся опытом, который долгое время позволял им оставаться лидерами. Обычно такие сложности удается преодолеть путем более четкого разъяснения целей, стимулирования и вовлечения в процессы управления всего персонала.

Но все же наибольшее значение для нововведений имеет изучение опыта других организаций с помощью внешнего бенчмаркинга, который требует от четырех до шести месяцев по времени и соответствующих денежных затрат.

Внешний бенчмаркинг может затронуть различные стороны деятельности организации,касающиеся ее жизнедеятельности и конкурентоспособности. Например, показатели качества продукции определяются, как правило, на основе ожиданий потребителей. Но опыт показывает, что учитывать одни только ожидания клиентов недостаточно. Так, субъективные суждения потребителей могут стать мерой качества услуг. Само понятие «качество» должно быть сформировано не только путем регулярных опросов клиентов, но и путем сравнения с достижениями других организаций. Постоянно проводимый бенчмаркинг позволит за счет совершенствования процессов учитывать меняющиеся требования к продукции и повышать ее качество. За счет совершенствования бизнес-процессов можно снизить себестоимость, увеличить производительность, уменьшить время цикла и оборота денежных средств. Все это вместе взятое и повышает конкурентоспособность продукции и самой организации. Для любого вида бенчмаркинга важным является определение показателей измерения.

Выделяют также виды бенчмаркинга: общий и функциональный.

Общий бенчмаркинг представляет собой сравнение показателей производства и продажи своих продуктов с показателями бизнеса достаточно большого количества продуцентов или продавцов аналогичного продукта. Такое сравнение позволяет наметить четкие направления инвестиционной деятельности.

Функциональный бенчмаркинг означает сравнение параметров работы отдельных функций (например, операций, процессов, приемов работ и т. п.) продавца с аналогичными параметрами наиболее успешных предприятий (продавцов), работающих в похожих условиях. То есть вопросов себестоимости и дифференциации продукции с целью обеспечения ее конкурентоспособности. Объектами бенчмаркинга в этом случае могут стать показатели затрат на протяжении всего жизненного цикла продукции – от проектирования до продажи и послепродажного обслуживания, а также затраты на административное управление. Типичными отметками при анализе конкурентоспособной стоимости являются стоимость материалов, приходящаяся на единицу продукции; стоимость затраченного труда на единицу продукции; накладные расходы на единицу продукции; расходы на продажу; стоимость приобретенного сырья и материалов; нормы расхода сырья; процент возврата дефектного сырья и другие. Дифференциация продукции предполагает анализ по таким показателям, как обслуживание потребителя, потребительские свойства продукции (услуг), время на разработку продукции, время, необходимое для ее поступления на рынок.

Стратегический бенчмаркинг предусматривает анализ тенденций развития, выбора и изменения стратегических целей, используемых стратегий и методологий у организаций-лидеров.

Бенчмаркинг процессов можно производить с использованием показателей измерений, а также с помощью вопросов, позволяющих познакомиться с некоторыми сторонами и опытом работы сильных конкурентов.

Для осуществления бенчмаркинга обычно создается специальная рабочая группа. Методология бенчмаркинга состоит из следующих этапов:

а) определение объекта анализа превосходства, ключевые факторы успеха;

б) выявление партнеров по анализу превосходства;

в) сбор необходимой информации по аналогичным продавцам;

г) анализ полученной информации;

д) технико-экономическое обоснование предлагаемых изменений;

е) целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений;

ж) контроль за ходом осуществления данного сравнения.

Важнейшим элементом почти каждой фазы бенчмаркинга является конкурентная разведка. Пока фирма не будете знать методы конкурентной разведки, ей удастся получить наиболее ценное от программы бенчмаркинга. Более того, некоторые аспекты качественного бенчмаркинга вообще нельзя оценить без использования конкурентной разведки. Компании, имеющие хорошо разработанные программы конкурентной разведки, такие, как Xerox, АТ&Т, Motorola и т.д., используют умение и знания других компаний для своих целей

Этика в бенчмаркинге

Бенчмаркинг связан с рядом правовых и этических проблем. Компании, занимающиеся бенчмаркингом, должны знать о потенциальных нарушениях антимонопольного законодательства. Например, в США Закон Шермана запрещает компаниям заключать любые соглашения, которые чрезмерно ограничивают свободу конкуренции и влияют на торговлю между штатами. Наиболее очевидные и общие нарушения: фиксирование цены и концентрация производства компаний из бизнеса.

Обмениваясь информацией с партнером по бенчмаркингу, фирмы должны принимать во внимание антимонопольные законы. Чтобы устранить сомнения, касающиеся любых сторон проекта бенчмаркинга, необходимо консультироваться с юристами.

Основное правило сводится к тому, чтобы нельзя было обвинить в антиконкурентной деятельности. Фактически, к проекту бенчмаркинга должно относиться только то, что способствует повышению эффективности и конкурентоспособности фирмы, а информация, которая не служит этой цели, не подлежит обмену или обсуждению.

Золотое правило этики в бенчмаркинге – запрашивать только такую информацию, которую фирма может предоставить сама. Если фирме неудобно раскрывать какую-то часть информации, то и не стоит просить об этом партнера.  Для всех контактов по запросам желательно использовать одних и тех же людей. Не следует обращаться к лицам, не занимающимся проектом бенчмаркинга. Вся информация, которую необходимо получить, должна остаться конфиденциальной и сохраняться в рамках проекта бенчмаркинга. Данные бенчмаркинга, полученные от одной компании, не должны передаваться третьей компании без разрешения первой. Никогда и никому не следует раскрывать, с какими компаниями фирма проводит бенчмаркинг без их разрешения. Информацию, полученную во время бенчмаркинга, нужно использовать только для целей бенчмаркинга. Не следует ее использовать для маркетинга, рекламы или продажи товаров или услуг.

Международная клиринговая палата бенчмаркинга и Совет по бенчмаркингу Института стратегического планирования приняли кодекс поведения. Важно, чтобы все партнеры по бенчмаркингу договорились об этических стандартах, по которым они будут обмениваться информацией. Кодекс поведения в бенчмаркинге состоит из следующих принципов:

1 Принцип законности.

1.1 Если имеются хотя бы какие-нибудь сомнения относительно законности действия, не предпринимайте этого действия.

1.2 Избегайте обсуждений или действий, которые могут вести к ограничению свободы торговли, к схемам размещения рынка и/или клиентов, фиксированию цен, заключению сделок, оформлению заявок или взяткам. Не обсуждайте проблемы издержек, если издержки являются элементом определения цены.

1.3 Не выведывайте торговые секреты способами, которые могут быть расценены как некорректные, включая нарушение или побуждение к нарушению обязательств по сохранению конфиденциальности. Не раскрывайте и не используйте никаких торговых секретов, которые могли бы быть получены нелегальными способами или раскрыты кем-то другим в нарушение обязательств по сохранению их конфиденциальности или по ограничению их использования.

1.4 Не распространяйте (ни в качестве консультанта, ни в качестве клиента) выводы одного бенчмаркингового исследования на другую компанию, не получив сначала разрешения участников первого исследования.

2 Принцип обмена.

2.1 Старайтесь предоставить вашему партнеру по бенчмаркингу информацию такого же вида и качества, какую запрашиваете от него.

2.2 Устанавливайте взаимоотношения заблаговременно, чтобы уяснить ожидания, устранить недопонимание и установить взаимную заинтересованность в бенчмаркинге.

2.3 Будьте честными и откровенными до конца.

3 Принцип конфиденциальности.

3.1 Рассматривайте взаимный обмен в бенчмаркинге как конфиденциальный для вовлеченных в него лиц и компаний. Информация не должна распространяться за пределы организаций-партнеров без предварительного согласия партнера, который поделился информацией.

3.2 Участие какой-нибудь компании в исследовании конфиденциально и не должно сообщаться без ее разрешения.

4 Принцип использования.

4.1 Используйте информацию, полученную при бенчмаркинге, только для целей сформулированного улучшения операций или процессов в компаниях, участвующих в бенчмаркинговом исследовании.

4.2 Использование или сообщение имени партнера по бенчмаркингу требуют предварительного разрешения этого партнера.

4.3 Не используйте информацию бенчмаркинга или любую информацию, полученную в результате бенчмаркингового обмена, для торговли или рекламы.

4.4 Информация о возможных контактах, предоставляемая Международной клиринговой палатой бенчмаркинга, ни в какой форме и никаким способом не может быть использована для маркетинга.

5 Принцип контакта первой стороны.

5.1 При возможности устанавливайте контакты для бенчмаркинга через своих партнеров.

5.2 Уважайте корпоративную культуру партнеров и работайте в соответствии со взаимно согласованными процедурами.

5.3 Получайте взаимное согласие установленного для бенчмаркинга контакта на любую передачу сообщения или обязанностей другим сторонам.

6 Принцип контакта третьей стороны.

6.1 Получите предварительное разрешение контактного лица, прежде чем сообщать его имя в ответ на. контактный запрос.

6.2 Избегайте сообщать имя контактного лица на открытых форумах без его предварительного разрешения.

7 Принцип подготовки.

7.1 Продемонстрируйте понимание полезности и эффективности бенчмаркинга, заранее подготовившись к первому контакту по бенчмаркингу.

7.2 Рационально используйте время вашего партнера по бенчмаркингу, основательно готовясь к каждому обмену.

7.3 Помогайте вашим партнерам по бенчмаркингу подготовиться, снабжая их вопросниками и повестками дня перед каждым визитом.

8 Принцип завершения.

8.1 Выполняйте полностью и своевременно каждое обязательство, данное вашему партнеру по бенчмаркингу.

8.2 Завершайте каждое бенчмаркинговое исследование как взаимно согласованное.

9 Принцип понимания и действия.

9.1 Постарайтесь узнать, какой стиль общения и сотрудничества предпочитает ваш партнер по бенчмаркингу.

9.2 Придерживайтесь принятого стиля общения с вашим партнером по бенчмаркингу.

9.3 Узнайте, как ваш партнер по бенчмаркингу хотел бы, чтобы вы обрабатывали и использовали его информацию, и действуйте именно таким образом.

Цели страховщиков в системе маркетинга
Ценовая  политика
Функции маркетинга
Структура исследований
Цена и ее функции
Цена потребления образовательных услуг
Проблемы развития образования в 90е
Экономическая среда в сфере образования, в международном маркетинге